FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍAS TESIS DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES E INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE EQUIPOS MÉDICOS CASO: GAMEL SRL Para optar Título Profesional de INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA Autores: Bach. JOSÉ LUIS AGUILAR VARGAS Bach. OMAR DAVID QUISPE FRANCIA Lima – Perú – 2017 DEDICATORIA: A Dios, ya que gracias a su guía y bendición hemos logrado concluir nuestra carrera exitosamente. A nuestros padres y hermanos, porque ellos siempre estuvieron brindándonos su apoyo incondicional y sus consejos para hacer de nosotros mejores personas. A nuestros docentes y compañeros de los cuales hemos aprendido mucho de lo aplicado en esta tesis. PRESENTACIÒN Señores del Jurado: Cumpliendo con el Reglamento de Grados y Títulos vigente en la Facultad de Ingeniería y Negocios de la Universidad Privada Norbert Wiener. Presentamos a vuestra consideración la tesis intitulada: DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL PARA APOYAR LA TOMA DE DECISIONES E INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE EQUIPOS MÉDICOS CASO: GAMEL S.R.L La misma que es el resultado de una investigación tecnológica o aplicada desarrollada bajo la modalidad de investigación en las ciencias del diseño, con la cual aspiro a obtener el Título Profesional INGENIERO DE SISTEMAS E INFORMÁTICA que otorga esta casa superior de estudios. Admito la posibilidad de algunas pequeñas deficiencias por lo que recurro a su elevado juicio de maestros para saberlas dispensar. Lima, 25 de junio de 2017 Bach. José Luis Aguilar Vargas. Bach. Omar David Quispe Francia. DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD Por el presente documento los alumnos de la Escuela Académico Profesional de Ingenierías de la Universidad Privada Norbert Wiener identificados como: Aguilar Vargas José Luis Quispe Francia Omar David Declaramos como autores de la tesis: Diseño de un sistema de información gerencial para apoyar la toma de decisiones e incrementar la rentabilidad en empresas comercializadoras de equipos médicos. Caso: Gamel SRL, realizada para optar el título profesional de Ingeniero de Sistemas e Informática que la hemos elaborado íntegramente, que no existe plagio alguno de un documento o tesis existente previamente y que los datos, referencias, citas y bibliografía son veraces. Lima, 25 de junio de 2017 …………………………………. …………………………………. Aguilar Vargas, José Luis Quispe Francia, Omar David DNI: 42859450 DNI: 47140084 ÍNDICE DE CONTENIDOS CAPÍTULO I: DISEÑO ........................................................................................................ 1 1. Ámbito de investigación................................................................................................. 1 a. La empresa:................................................................................................................. 1 b. Presentación: ............................................................................................................... 1 c. Misión: ........................................................................................................................ 2 d. Visión: ........................................................................................................................ 2 e. Cadena de Valor: ........................................................................................................ 3 f. Matriz de Análisis FODA: .......................................................................................... 3 g. Estructura orgánica / Organigrama de la empresa ...................................................... 5 h. Actividad económica .................................................................................................. 6 i. Evolución histórica y situación actual ........................................................................ 6 2. Situación problemática ................................................................................................... 6 3. Formulación del problema. ............................................................................................ 9 a. Problema Principal: .................................................................................................... 9 b. Problemas Secundarios: .............................................................................................. 9 c. Matriz de consistencia: ............................................................................................. 10 d. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. .................................................... 11 e. Alcance ..................................................................................................................... 11 4. Revisión de literatura y/o praxis................................................................................... 11 5. Alternativas de solución. .............................................................................................. 22 6. Selección de alternativas .............................................................................................. 27 7. Planeamiento del diseño ............................................................................................... 30 a. Flujograma del diseño .............................................................................................. 30 8. Diseño del artefacto ...................................................................................................... 31 a. Identificación de la necesidades o problema ............................................................ 31 b. Recopilación de información .................................................................................... 31 c. Planeamiento del diseño ........................................................................................... 32 d. Diseño preliminar ..................................................................................................... 33 e. Análisis ..................................................................................................................... 36 f. Diseño definitivo ...................................................................................................... 66 CAPÍTULO II: PROGRAMACIÓN ................................................................................... 71 1. Cronograma del proyecto ............................................................................................. 71 2. Diagrama de actividades .............................................................................................. 74 3. Estimación de riesgos. .................................................................................................. 75 CAPÍTULO III: EVALUACIÓN ........................................................................................ 79 1. Evaluación técnica........................................................................................................ 79 a. Factibilidad económica ............................................................................................. 79 b. Factibilidad financiera .............................................................................................. 79 c. Factibilidad tecnológica ............................................................................................ 80 d. Factibilidad ambiental .............................................................................................. 82 e. Factibilidad social ..................................................................................................... 82 f. Factibilidad del periodo de ejecución ....................................................................... 82 g. Factibilidad de recursos humanos............................................................................. 83 h. Usabilidad ................................................................................................................. 84 i. Adaptabilidad............................................................................................................ 84 j. Conclusión de la evaluación técnica ......................................................................... 84 2. Evaluación económica.................................................................................................. 85 a. Resumen de la información económica .................................................................... 85 b. Criterios de evaluación económica aplicables .......................................................... 85 c. Resultados de los criterios de evaluación aplicados ................................................. 86 d. Análisis ..................................................................................................................... 88 e. Conclusión ................................................................................................................ 89 3. Evaluación financiera. .................................................................................................. 89 a. Resumen de la información financiera ..................................................................... 89 b. Criterios de evaluación financiera aplicables ........................................................... 90 c. Resultados de los criterios de evaluación aplicados ................................................. 91 d. Análisis ..................................................................................................................... 95 CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................... 96 a. Conclusiones ............................................................................................................. 96 b. Recomendaciones ..................................................................................................... 97 REFERENCIAS .................................................................................................................. 98 ANEXOS ........................................................................................................................... 101 ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1: Datos generales GAMEL SRL 1 Tabla 2: Costos de requisitos de Sistema de Información Gerencial 23 Tabla 3: Costos de implementación de un CRM 24 Tabla 4: Módulos de implantación ERP 25 Tabla 5: Evaluación de alternativas según la inversión 27 Tabla 6: Evaluación de alternativas según el costo de operación 27 Tabla 7: Evaluación de alternativas según la duración del proyecto 28 Tabla 8: Alternativa final elegida 28 Tabla 9: Resumen de la Inversión total en Recursos y Equipos 79 Tabla10: Resumen de Fuentes de Inversión Interna y Externa 80 Tabla 11: Resumen de Tecnología tangible 81 Tabla 12: Resumen de recursos Humanos 83 Tabla 13: Resumen de Flujo de Caja Económico de la Empresa Gamel 85 Tabla 14: Cuadro de Valor actual Neto Económico 86 Tabla 15: Cuadro de Tasa Interna de Retorno Económico 87 Tabla 16: Cuadro de Coeficiente de beneficio costo económico 87 Tabla 17: Cuadro de Periodo de recupero económico 88 Tabla 18: Cuadro Resumen de Resultados 88 Tabla 19: Cuadro de Flujo de Caja Financiero 90 Tabla 20: Cuadro de Valor actual neto financiero 91 Tabla 21: Cuadro de Tasa interna de retorno financiero 92 Tabla 22: Cuadro de Coeficiente de beneficio costo financiero 92 Tabla 23: Cuadro de Período de recupero financiero 93 Tabla 24: Cuadro de Coeficiente de beneficio neto inversión 93 Tabla 25: Cuadro de Índice de rentabilidad anual 94 Tabla 26: Cuadro de Flujo anual equivalente 94 Tabla 27: Cuadro resumen de resultados 95 INDICE DE FIGURAS Figura 1: Cadena de Valor de GAMEL SRL 1 Figura 2: Matriz FODA de la empresa GAMEL SRL 4 Figura 3: Reporte de ventas por año en Gamel S.R.L. Periodo 2009 –2013 4 Figura 4: Reporte de rentabilidad por año Gamel S.R.L. Periodo 2009 – 2013 5 Figura 5: Organigrama de GAMEL SRL 5 Figura 6: Diagrama de Ishikawa de La empresa Gamel 8 Figura 7: Matriz de consistência 10 Figura 8: Técnicas e instrumentos de recolección de datos 12 Figura 9: Cuadro comparativo Metodologías -Almacén de Datos 16 Figura 10: Cuadro comparativo Software Libre y Software Licenciado 19 Figura 11: Tareas de la Metodología Kimball 20 Figura 12: Modelos de procesos CRISP-DM 20 Figura 13: Pasos de la Metodología Hefesto 21 Figura 14: Funcionalidades Sistema de Información Gerencial 29 Figura 15: Matriz SIPOC del área de ventas de la empresa GAMEL SRL 31 Figura 16: Matriz SIPOC del área de compras de la empresa GAMEL SRL 32 Figura 17: Objetivos estratégicos propuestos a la empresa GAMEL SRL 34 Figura 18: Balance Scorecard propuesto a la empresa GAMEL SRL 35 Figura 19: Objetivos del Negocio del Sistema de Información Gerencial ofrecido a la empresa GAMEL SRL 36 Figura 20: Objetivos del Negocio vs Casos de Uso del Negocio 37 Figura 21: Diagrama General de Casos de Uso del Negocio 38 Figura 22: Diagrama de Realizaciones del Negocio – Gestión de Ventas 39 Figura 23: Diagrama de Realizaciones del Negocio – Gestión de Compras 40 Figura 24: Diagrama General de Casos de Uso – Gestión de Ventas 41 Figura 25: Diagrama General de Casos de Uso – Gestión de Compras 42 Figura 26: Modelo Entidad Relación 43 Figura 27: Modelo Conceptual de la Base de datos 44 Figura 28: Modelo Lógico de la Base de datos 45 Figura 29: Modelo Físico de la Base de datos 46 Figura 30: Modelo Conceptual – Ventas 60 Figura 31: Modelo Conceptual – Compras 60 Figura 32: Diagrama de correspondencia 61 Figura 33: Diagrama de niveles de granularidad 62 Figura 34: Diagrama de Base de Datos Multidimensional 63 Figura 35: Vista de origen de Base de Datos en Analysis Services 64 Figura 36: Cubos OLAP generados en Analysis Services 65 Figura 37: Dimensiones Generadas en Analysis Services 66 Figura 38: Indicadores Generados en Analysis Services 66 Figura 39: Pantalla de bienvenida del sistema 67 Figura 40: Pantalla de Mision y Vision de la empresa GAMEL 67 Figura 41: Pantalla de Mapa Estratégico de la empresa GAMEL 68 Figura 42: Pantalla de Tableros de Control de la empresa GAMEL 68 Figura 43: Pantalla de reporte de ventas totales con gráficos dinámicos 69 Figura 44: Pantalla de reporte del estado del ROI por ubicación y cliente 69 Figura 45: Pantalla de reportes de ventas y ROI según el tiempo de la empresa 70 Figura 46: Pantalla mostrando el cuadro resumen de indicadores clave de la empresa de acuerdo al tiempo 70 Figura 47: Mapa de procesos – Solicitud de Compra 112 Figura 48: Mapa de procesos – Cotizaciones 113 Figura 49: Mapa de procesos – Generar Orden de Compra 114 Figura 50: Mapa de procesos – Gestión de ventas 126 1 CAPÍTULO I: DISEÑO 1. Ámbito de investigación a. La empresa: El presente proyecto se realizará en las áreas de ventas y compras de la empresa Gamel S.R.L, la cual es una compañía dedicada a la venta de consumibles médicos de alta rotación para los servicios de rayos x a nivel nacional. Tabla 1: Datos generales GAMEL SRL. Numero de RUC 20333483395 – GAMEL S.R.L Tipo de Contribuyente SOC.COM.RSPONS. LTDA Fecha de Inscripción 25/09/1996 Estado de Contribuyente Activo Condición de Contribuyente Habido Dirección del Domicilio Fiscal Av. Petit Thouars Nro. 2488 Lima - Lima - Lince Sistema de Emisión de Comprobantes Manual Sistema de Contabilidad Manual Representante Legal -Gerente Mera Castro Genebrardo Rene Cantidad de trabajadores 2014 - 07 16 Trabajadores Fuente: Superintendencia Nacional de Administración Tributaria - SUNAT b. Presentación: Fundada en 1996, Gamel S.R.L inicia sus operaciones como una empresa dedicada a la venta de consumibles médicos de alta rotación para el servicio de rayos X. Actualmente Gamel S.R.L ha crecido considerablemente en sus ventas, dedicándose a la importación y comercialización de equipos médicos y consumibles para el diagnóstico por imágenes, ofreciendo productos confiables, contribuyendo con la solvencia y satisfacción de sus clientes a través de productos de calidad y avanzada tecnología. 2 Gamel es consciente que el cuidado de la Salud contribuye directamente en el desarrollo de un País y la detección temprana de las enfermedades en los pacientes es un factor principal que permite tomar acciones correctivas inmediatas, es por ello que se preocupa en contribuir tecnológica, colaborativa y emocionalmente con el desarrollo de nuestro país desde el Área de Diagnóstico por imágenes. Los colaboradores son personal ampliamente capacitado en planta con años de experiencia en el Mercado, para brindarle las mejores soluciones médicas, según sus necesidades y requerimientos. El fiel compromiso con la salud alienta a Gamel S.R.L a innovar en busca de los mejores productos y soluciones que le permitan contribuir gracias a la confianza de sus clientes, en un acertado diagnóstico en beneficio de la salud de la población del Perú. c. Misión: Somos una empresa que se esfuerza día a día por brindar soluciones médicas de diagnóstico adecuadas para las necesidades y beneficio de nuestros clientes. d. Visión: Seremos una empresa líder en la venta de consumibles y equipamiento médico de diagnóstico por imágenes a nivel nacional, logrando cubrir el mercado con productos de calidad e innovación tecnológica que permitan optimizar los recursos de nuestros clientes, donde nuestros colaboradores se sientan orgullosos de trabajar y en unión brindemos a la población un acertado diagnóstico de su salud en beneficio de todos los peruanos. La siguiente figura nos muestra la cadena de valor de la empresa Gamel, ya que para llevar a cabo el proyecto se necesita enfocar el problema a una de las áreas. Para el desarrollo de este proyecto nos centraremos en el área de ventas. 3 e. Cadena de Valor: Figura 1: Cadena de Valor de Gamel S.R.L Fuente: Elaboración propia A continuación se muestra la matriz FODA de la empresa Gamel con la finalidad de poder apreciar las debilidades y fortalezas de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que pueda tener. f. Matriz de Análisis FODA: Fortalezas • Potencial humano • Personal calificado con experiencia técnico-profesional en temas de tecnologías de la información • Conocimiento científico de nuevas tecnologías • Predisposición y disponibilidad para implementar nuevas tecnologías para la mejora de la calidad del servicio • Interacción social • Se cuenta con instalaciones y tecnologías adecuadas para la capacitación del personal en el manejo de las herramientas tecnológicas Oportunidades • Institucional • Incrementar la preferencia de los clientes. • Aumentar la participación en el mercado apoyándose en estrategias de marketing. • Apoyo de la gerencia general para implementación y desarrollo de nuevas tecnologías de información. • Adquirir conocimiento sobre Inteligencia de negocios e implementación de un Data Warehouse 4 Debilidades • Infraestructura • No se cuenta con equipos modernos y adecuados para el desarrollo de actividades que demanden una alta performance en vanguardia tecnológica Institucional. • Los sistemas no están integrados y estandarizados • No se cuenta con un sistema de inteligencia de negocios para apoyar la toma de decisiones de la gerencia. • Retrasos en atención de pedidos debido al gran número de clientes Amenazas • Mejores propuestas económicas a nuestros profesionales en busca de mejoras laborales por parte de nuestros competidores • La falta de capacitación al personal con relación al avance tecnológico • Disminución de clientes debido a promociones de la competencia. • Incremento de empresas del mismo rubro que cuentan con sistemas informáticos modernos. Figura 2: Matriz FODA de la empresa Gamel S.R.L Fuente: Elaboración propia En la siguiente figura se puede apreciar cómo han disminuido las ventas en los últimos 5 años. Figura 3: Reporte de ventas por año en Gamel S.R.L. Periodo 2009 –2013 Fuente: Elaboración propia Por otro lado, la siguiente figura muestra una disminución en la rentabilidad de la empresa en los ultimos 4 años. S/. 53.275 S/. 71.560 S/. 64.380 S/. 62.820 S/. 59.860 S/. 0 S/. 10.000 S/. 20.000 S/. 30.000 S/. 40.000 S/. 50.000 S/. 60.000 S/. 70.000 S/. 80.000 Total de Ventas Ventas totales por año Gamel SRL 2009 2010 2011 2012 2013 5 Figura 4: Reporte de rentabilidad por año Gamel S.R.L. Periodo 2009 – 2013 Fuente: Elaboración propia g. Estructura orgánica / Organigrama de la empresa La siguiente figura muestra cómo está organizada la empresa Gamel, así como sus respectivas áreas. En el presente proyecto nos centraremos en el área de ventas. Figura 5: Organigrama de Gamel S.R.L. Fuente: Elaboración propia 0,17 0,27 0,23 0,16 0,15 Historial de rentabilidad por año - Gamel 2009 2010 2011 2012 2013 Soles (S/.) Dirección General Departamento Comercial y Marketing Departamento Aprovisionamiento Departamento Administración y Finanzas Ventas Publicidad RR.PP Compras Contabilidad Tesoreria Recepción Informática Almacén 6 h. Actividad económica La empresa Gamel S.R.L se dedica a la importación y comercialización de equipos médicos y consumibles para el diagnóstico por imágenes. i. Evolución histórica y situación actual La Empresa Gamel S.R.L, es una empresa ubicada en la ciudad de Lima, con dirección Jr. Justo Vigil 464 - Magdalena del Mar y Av. Petit Thouars 2488 – Lince. Fundada en 1996, inicia sus operaciones como una empresa dedicada a la venta de consumibles médicos de alta rotación para el servicio de rayos X. La Empresa Gamel S.R.L se dedica a la importación y comercialización de equipos médicos y consumibles para el diagnóstico por imágenes, ofreciendo productos confiables, contribuyendo con la solvencia y satisfacción de los clientes a través de productos de calidad y avanzada tecnología. Debido al crecimiento de la empresa, esta requiere conocer el movimiento actual del mercado a nivel local como internacional para lograr transcender fronteras a través de sus servicios, ya que actualmente se viene registrando una baja considerable en las ventas y se conoce que los competidores mantienen sus márgenes de ventas. Por tal motivo se ha decidido implementar una solución que permita proveer de información confiable y oportuna para la toma de decisiones de la alta gerencia y poder generar una mayor rentabilidad, la cual será obtenida gracias al estudio del mercado y preferencias del cliente. 2. Situación problemática Para definir claramente cuál es la situación problemática de la empresa Gamel se optó por aplicar el modelo de investigación para el desarrollo del sistema (adoptado de Nunamaker et al. (1990 - 91), el cual se desarrollará a continuación: 7 CONSTRUCCION DE MARCO DE TRABAJO CONCEPTUAL • Indique una pregunta de investigación significativa. ¿Cómo aumentar la rentabilidad del área de ventas en la empresa Gamel S.R.L? • Investigar las funcionalidades y los requerimientos del artefacto solución. ✓ Medir los egresos e ingresos de manera detallada y por periodos para realizar un análisis histórico de la data y en base a ello, tomar decisiones. ✓ Crear indicadores claves que permitan conocer la situación actual del área de ventas y su progreso a través de los años. ✓ Realizar un mapeo de procesos detallado para poder plasmar y organizar el proceso de negocio de la empresa y así buscar la manera de optimizarlo con una mejor estructura y organización. ✓ Definir claramente los requerimientos clave de la empresa para conocer que deberá cumplir la solución planteada. ✓ Definir objetivos estratégicos de acuerdo a la matriz FODA para conocer qué es lo que se quiere lograr a largo plazo. • Entender los procesos y procedimientos de construcción del sistema. - Realizar un plan de proyecto que permita tener un orden y un cronograma de las actividades a realizar. - Llevar a cabo una reunión con los directivos de las áreas involucradas en el proceso de negocio con el fin de conocer los requerimientos y problemáticas actuales. - Crear un PEI (PLAN ESTRATEGICO INSTUCIONAL), con el fin de definir la visión, misión, los objetivos estratégicos, así como las estrategias a llevar a cabo para su cumplimiento. • Estudiar las disciplinas pertinentes para nuevos enfoques e ideas. - Conociendo la problemática la tecnología propuesta es la elaboración de un Sistema de Información Gerencial acorde a las necesidades de la empresa, en base a la Inteligencia de Negocios. 8 DESARROLLO DE LA ARQUITECTURA DEL SISTEMA En el ámbito de investigación tenemos la siguiente problemática: • Los reportes solicitados por la alta gerencia tienen un tiempo de demora de 1 hora. • No se han definido objetivos estratégicos adecuados sobre lo que se quiere lograr a corto, mediano y largo plazo. • La empresa presenta retrasos entre 45 y 60 minutos en los procesos de venta y compra. • Los sistemas no están integrados y estandarizados. • Existen retrasos de 1 hora en la atención de los pedidos, generando insatisfacción por parte del cliente. • Falta de competitividad en el mercado actual. • Los procesos internos de la empresa no han sido mapeados por lo que no existe un estándar para los trabajadores, generando confusiones y retrasos. A continuación se presenta el Diagrama Ishikawa en función al problema principal encontrado en la empresa Gamel S.R.L. Figura 6: Diagrama de Ishikawa de la empresa Gamel Fuente: Elaboración propia 9 3. Formulación del problema. En la actualidad, la empresa Gamel presenta una disminución en sus ventas anuales, ya que no cuenta con una solución que le brinde información relevante en tiempo real, y que a su vez le permita a la alta dirección hacer planificaciones a futuro y definir estrategias de negocio de forma más efectiva y en menor tiempo con la finalidad de incrementar la rentabilidad de la empresa. Ante la problemática referida anteriormente se plantean las siguientes interrogantes: a. Problema Principal: • PG: ¿Cómo aumentar la rentabilidad del área de ventas en la empresa Gamel S.R.L? b. Problemas Secundarios: • P1: ¿En qué medida afecta a la empresa, no tener objetivos estratégicos adecuadamente definido? • P2: ¿Qué impacto tiene en la empresa, una mala gestión de la información? • P3: ¿Cómo afecta el no tener los procesos de la empresa mapeados adecuadamente? A continuación se presenta la matriz de consistencia en donde se definen claramente los objetivos y las hipótesis formuladas para los problemas planteados 10 c. Matriz de consistencia: PROBLEMAS OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIÓN INDICADOR METODOLOGIA Principal General General Independiente Tipo de estudio: Investigación tecnológica PG: ¿Cómo aumentar la rentabilidad del área de ventas en la empresa Gamel S.R.L? OG: Diseñar un artefacto que permita incrementar la rentabilidad en la empresa a través de las ventas HG: La implementación de un Sistema de Información gerencial incrementa la rentabilidad en el área de ventas de la empresa Gamel S.R.L X1=Rentabili dad de la empresa Gamel S.R.L Secundario Especifico Dependiente Objetivos estratégicos I1: Nivel de efectividad en la definición de objetivos Modalidad: Ciencias del Diseño P1: ¿En qué medida afecta a la rentabilidad de la empresa, no tener objetivos estratégicos adecuadamente definidos? O1: Definir claramente los objetivos estratégicos de la empresa a corto y largo plazo. H1: Definir objetivos estratégicos adecuados permite proyectarse y tomar medidas de acción a tiempo para cumplir y obtener la rentabilidad deseada. Y1=Proceso de venta P2: ¿Qué impacto tiene en la rentabilidad de la empresa, una gestión de la información poco efectiva? O2: Gestionar adecuadamente la información para poder aprovecharla y formular estrategias comerciales. H2: Gestionar adecuadamente la información con la que cuenta la empresa, permitirá hacer inteligencia de negocios y realizar estrategias comerciales para aumentar la rentabilidad Y2=Gestión de la información información I2: Nivel de efectividad de la información Técnicas e instrumentos: Encuestas, revisión bibliográfica P3: ¿Cómo afecta al tiempo de atención al cliente, no tener los procesos de la empresa mapeados adecuadamente ? O2: Realizar un mapeo de procesos de la empresa. H3: Realizar un mapeo de procesos permitirá definir detalladamente las tareas y acciones a realizar por los usuarios, permitiendo optimizar los tiempos de atención. Y3=Procesos mapeados Tiempo I3: Tiempo de atención al cliente Figura 7: Matriz de consistencia Fuente: Elaboración propia 11 d. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Variable Indicador Técnica Instrumento Fuente Proceso de venta Para determinar objetivos estratégicos efectivos Observación Plan estratégico institucional Información historia de la empresa Gestión de la información Para determinar la efectividad de la gestión de la información Observación Encuestas y Entrevistas Empleados y Clientes Procesos mapeados Para determinar el tiempo de atención al cliente Observación Encuestas y Entrevistas Empleados y Clientes Figura 8: Técnicas e instrumentos de recolección de datos Fuente: Elaboración propia e. Alcance El presente estudio está delimitado en las áreas de ventas y compras de la empresa GAMEL, donde se realizará la implementación y puesta en producción de la solución de un sistema de información gerencial. 4. Revisión de literatura y/o praxis. Desde que las organizaciones comenzaron a guardar los datos de sus operaciones en medios de almacenamiento físico, con el fin de permitirles una mayor administración y control de la información, ha existido de la mano una necesidad de utilizarla para atender las necesidades propias de la organización y tomar mejores decisiones. En la Era de la Información que abarca desde el año 1980 en adelante, la información era un recurso escaso y su captura y distribución generaba ventajas competitivas. Este término se utilizó para el periodo donde la información rápidamente se propagó y esta propagación sigue continuando hasta la fecha. Arrubias (2000) afirmó que “la información es un recurso estratégico en la empresa, quiero decir que la información es vital. Las empresas empiezan a darse cuenta de que el verdadero objetivo de las tecnologías de la información debe ser el aprovechamiento estratégico de la información”. De acuerdo a Soto (2001), los actuales sistemas de información presentan múltiples problemas debido a la falta de integración de los datos. Los usuarios de estos sistemas de información se enfrentan a problemas relacionados con el elevado tiempo que 12 tienen que dedicar a la obtención de información, en detrimento del que le deberían dedicar al análisis de la misma. En este contexto surge la necesidad de modificar los sistemas actuales de recogida y tratamiento de la información. Se trata de proporcionar a los directivos de las empresas unas herramientas adecuadas para la explotación y análisis de los datos que les permitan obtener el conocimiento necesario en el proceso de toma de decisiones estratégicas. Según Kielstra (2007), los ejecutivos de las pequeñas y medianas empresas toman decisiones de negocio importantes todos los días con la información que tienen a su disposición. Esta información puede proceder de varias fuentes: opiniones de compañeros y colegas, un sentido personal de intuición o criterio empresarial, o bien datos de procedencia interna o externa a la organización. Cuadro de Mando Integral (Balance Scorecard): Un Cuadro de Mando Integral es una herramienta que nos permitirá medir las actividades de la empresa en términos de visión y estrategia, la cual proporciona la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición, para ello se trabaja con cuatro perspectivas principales , tales como perspectiva financiera; la cual tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas, perspectiva del cliente; es donde cubre la satisfacción del cliente en cuanto a la calidad, precio e imagen, perspectiva interna; aquí depende de la satisfacción del accionista y de los clientes, por ultimo tenemos a la perspectiva de innovación aprendizaje; se refiere a los objetivos e indicadores como motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Según Amo Baraybar, F. (2010) “Podemos definir el Cuadro de Mando Integral, como una metodología o técnica de gestión, que ayuda a los organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de las personas clase de la organización y sus recursos se encuentre estratégicamente alineados”. (Pág.10-11). Por otro lado Curto, J. y Conesa, J. (2010) sostiene que “Se entiende por Balance Scorecard al método de planificación estratégica basado en métricas y procesos 13 ideado por los profesores Kaplan y Norton, que relacionan factores medibles de procesos con la consecución de objetivos estratégicos”. (Pág. 186). Con el respaldo de Amo y Curto se sustenta que la construcción de un BSC para la empresa GAMEL sería una herramienta muy potente, ya que permitirá definir claramente nuestros indicadores clave alineados a los objetivos estratégicos que se han propuesto, al estar relacionados se podrá tener un control histórico de la información, lo que permitirá a la gerencia tomar decisiones ágiles y hacer planificaciones a futuro para el bienestar y crecimiento de la empresa. Inteligencia de Negocios (Business Intelligence): Es la habilidad para transformar los datos en información, y la información en conocimiento, de forma que se pueda optimizar el proceso de toma de decisiones en los negocios. Según Curto, J. y Conesa, J. (2010). “Se entiende por Business Intelligence al conjunto de metodologías, aplicaciones, prácticas y capacidades enfocadas a la creación y administración de información que permite tomar mejores decisiones a los usuarios de una organización”. (Pág. 18). Por otro lado Cano J. (2007) nos dice que “El objetivo básico de la Business Intelligence es apoyar la forma sostenible y continuada a los organizaciones para mejorar su competitividad, facilitando la información necesaria para la toma de decisiones”. (Pág. 22). Curto y Cano respaldan la idea de implementar un Sistema de Información Gerencial en base a BI, ya que nos permitirá sacar el máximo provecho a la gran información con la que cuenta la empresa GAMEL, pudiendo expresarla de forma resumida en reportes dinámicos que apoyaran y respaldaran la toma de decisiones de la empresa. Beneficios de un Sistema de Inteligencia de Negocios: Algunos de los beneficios que podemos resaltar son: 14 ✓ Facilita la toma de decisiones empresariales al contar con información integrada y jerarquizada. ✓ Brinda reportes con filtros dinámicos (Dashboard) flexibles y de fácil acceso en la web. ✓ Brinda información detallada sobre el estado actual del negocio ya sean resultados positivos o negativos. ✓ Mejora la eficiencia y calidad de las decisiones tomadas por la gerencia. ✓ Permite hacer planificaciones y proyecciones a futuro de forma más efectiva y en menor tiempo. ✓ Mejorar las relaciones con los proveedores y los clientes Curto, J. y Conesa, J. (2010). Dijeron que: “La implantación de estos sistemas de información proporciona diversos beneficios, entre los que podemos destacar: • Crear un círculo virtuoso de la información (los datos se transforman en información que genera un conocimiento que permite tomar mejores decisiones que se traducen en mejores resultados y que generan nuevos datos). • Permite la visión única, conformada, histórica, persistente y de calidad de toda la información. • Crear, manejar y mantener métricas, indicadores claves de rendimiento (KPI, Key Performance Indicator) e indicadores claves de metas (KGI, Key Goal Indicator) fundamentales para la empresa. • Aporta información actualizada tanto a nivel agregado como en detalle. • Reducir el diferencial de orientación entre el departamento de TI y la organización”. (Pág. 20). Almacén de Datos (Data Warehouse): 15 Se puede definir como una base de datos corporativa que se caracteriza por integrar y depurar información de una o más fuentes distintas, para luego procesarla permitiendo su análisis desde infinidad de perspectivas y con grandes velocidades de respuesta. Los principales aportes de la data warehouse a la empresa son los siguientes: ➢ Generar información para la toma de decisiones tácticas y estratégicas en base a información de tipo integrada y global. ➢ La información generada registra hechos históricos, gracias a lo cual se puede tomar correcciones, así como predecir hechos cíclicos. ➢ Facilita el análisis posterior de información mediante la aplicación de técnicas estadísticas y de simulación. ➢ Permite a la empresa reaccionar rápidamente ante los cambios del mercado. ➢ Simplifica la implementación de sistemas de gestión integral de la relación con el cliente. ➢ Mejora la calidad de la información proporcionada. ➢ Otorga competitividad en el mercado. Según Curto, J. y Conesa, J., (2010). “Es un repositorio de los datos que proporcionan una visión global, común e integrada de los datos de la organización- independientemente de cómo se vayan a utilizar posteriormente por los consumidores o usuarios, con las propiedades siguientes: estable, coherente, fiable y con información historia, el volumen de datos puede ser muy grande (centenas de terabytes)”. (Pág. 30). Con el sustento de Curto podemos afirmar que un Almacén de Datos nos permitirá integrar toda la información con la que cuenta la empresa y transformarla con el fin de analizarla y obtener reportes detallados que permitirán realizar estrategias de negocio. A continuación se muestra un cuadro comparativo de metodologías para la construcción de almacén de datos. 16 Aspecto Metodología Hefesto Metodología Kimball Metodología Crisp Énfasis DWH y DataMarts DataMarts Data Mining Diseño Utiliza modelos conceptuales y lógicos, los cuales son sencillos de interpretar y analizar. El modelo dimensional de datamarts, usa esquema de estrella La sucesión de fases no es necesariamente rígida. Cada fase es estructurada en varias tareas generales de segundo nivel Arquitectura Es independiente de las estructuras físicas que contengan el DW y de su respectiva distribución. Área de interés y datamarts Dividida en 4 niveles de abstracción organizados de forma jerárquica en tareas que van desde el nivel más general, hasta los casos más específicos y organiza el desarrollo de un proyecto de Data Mining Operación Se basa en los requerimientos del usuario, por lo cual su estructura es capaz de adaptarse con facilidad y rapidez ante los cambios en el negocio. Identifica secuencia de tareas ordenadas y actividades principales que deben suceder concurrentemente Las tareas generales se proyectan a tareas específicas, donde finalmente se describen las acciones que deben ser desarrolladas para situaciones específicas. Figura 9: Cuadro comparativo Metodologías Almacén de Datos Fuente: Elaboración propia Procesos: Los procesos son secuencias de pasos que enfoca a lograr un resultado, diseñados por los hombres para mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema. Según Heredia, A. (2001). “Un proceso es un conjunto lógico de actividades relacionadas y conectadas que toma entradas de proveedores, les añade valor y produce unas salidas para sus clientes”. (Pág. 41). 17 En el presente proyecto hemos visto de suma importancia realizar un mapeo de procesos de la empresa con el fin de poder entender y plasmar claramente los procesos de las áreas comerciales. De esta manera todos los miembros de las áreas involucradas tendrán un estándar que los guiara en las actividades del negocio. Kpi o Indicador clave de desempeño: Maldonado, S. (2012). Sostiene que son “Aquellas métricas capaces de transmitir información valiosa acerca del estado de situación en la consecución de un determinado objetivo”. (Pág. 48). Los KPIs nos permitirán obtener información puntual sobre el estado actual de la empresa, por ello son necesarios en el presente trabajo. Los indicadores definidos para la empresa Gamel S.R.L serán definidos de acuerdo a sus necesidades y el sector comercial al que pertenece. ROI o Retorno de Inversión: Según Maldonado. S. (2012). “Es una métrica de uso común en multitud de disciplinas que muestras los ingresos obtenidos a partir de la inversión realizada”. (Pág. 58). Para poder tomar decisiones adecuadas el sistema tendrá que contar con indicadores clave de desempeño alineados a las necesidades de la empresa. Estos permitirán medir si se está cumpliendo el objetivo establecido a través de un tablero de control. Como toda empresa privada GAMEL busca aumentar su rentabilidad, por ello un indicador financiero clave para este sistema es el ROI el cual nos permitirá medir que tal rentable está siendo el negocio y como ha ido evolucionando. Toma de Decisiones: 18 Según Fernando. L. (1998).”Decidir significa elegir entre varias alternativas. Para poder tomar una decisión se requiere pues, que existan diversas opciones de cursos de acción, aunque sean las dos más elementales o primarias: sí o no, actúo, dejo las cosas como están o hago un cambio”. (Pág. 324) Según Tirso G. (1986).”Es la función clave de la administración de empresas; es inútil planificar las actividades productivas de una empresa, organizar racionalmente sus recursos y controlar los bienes y personas, si no se cuenta con una dirección eficaz, la que se realiza a través de decisiones”. (Pág. 30) Según Monllor J. (1994).”Una de las características fundamentales de la gestión empresarial es la de utilizar la información que obtiene la empresa para seleccionar aquellas acciones que produzcan resultados óptimos de acuerdo con algún criterio de optimización. A ese procesos de conversión de la información en acción es lo que se denomina Toma de Decisiones.”(Pág. 96) Rentabilidad: Según Lawrence J. & Michael D. (2004). “la rentabilidad es el nivel de beneficio de una inversión, esto es, la recompensa por invertir.” (Pág. 90) Según Ronnie de C. & Muller S. (1991):”la rentabilidad es una expresión económica de la productividad que relaciona no los insumos con los productos, sino los costos con los ingresos. Es la productividad del capital invertido”. (Pág. 23). Sistema de Información Gerencial Según Kenneth C. & Jane P. (2012).” Podemos planear la definición técnica de un sistema de información como un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan (o recuperan), procesan, almacenan y distribuyen información para apoyar los procesos de toma de decisiones.la coordinación y el control, los sistemas de información también pueden ayudar a los gerentes y trabajadores del conocimiento a analizar problemas, visualizar temas complejos y crear nuevos productos.” (Pág. 15). 19 A continuación se muestra una comparación entre el Software Libre y el Software licenciado, con el fin de conocer las ventajas y desventajas de cada uno. Software Libre Software Licenciado Ventajas Ventajas Tiene un código libre. Puede ser copiado y distribuido. Menor costo o en todo caso gratuito. Requisitos de hardware menores. Independencia del proveedor. Libertad de uso con cualquier fin. Multiplataforma (Windows, Linux MAC). Cuenta con más opciones de software de terceros y soporte general de la industria. Ofrece beneficios en construcción de aplicaciones a medida. Control de calidad Personal altamente capacitado. Uso común por los usuarios. Facilidad de adquisición. Interfaces gráficas mejor diseñadas. Mayor compatibilidad con el hardware. Desventajas Desventajas Crea riesgos legales. No tiene ningún tipo de garantía proveniente del autor. Son en su mayoría incompatibles con el software licenciado. Curva de aprendizaje mayor. Se necesita dedicar recursos a la reparación de errores. La mayoría de configuraciones de hardware no es intuitiva. Diversidad de distribuciones puede crear confusión. Tiene un código cerrado. Es ilegal hacer copias del software sin antes haber adquirido licencias. Dependencia de proveedores. En algunos casos menos seguras. Figura 10: Cuadro comparativo Software Libre y Software Licenciado Fuente: Elaboración propia Metodología Kimball: Según Rivadera G. (2010).” Proporciona un enfoque de menor a mayor, muy versátil, y una serie de herramientas practicas que ayudan a la implementación de un DW. Es acorde a nuestras empresas porque se pueden implementar pequeños datamarts en áreas específicas de las mismas (compras, ventas, etc.) con pocos recursos y de poco irlos integrándolos en un gran almacén de datos.” (Pág. 57). 20 Figura 11: Tareas de la Metodología de Kimball Fuente: La metodología de Kimball para el diseño de almacenes de datos (Data Warehouse) Metodología Crisp: Según IBM Knowledge Center (S/F).” Como metodología, incluye descripciones de las fases normales de un proyecto, las tareas necesarias en cada fase y una explicación de las relaciones entre las tareas. Como modelo de proceso, CRISP-DM ofrece un resumen del ciclo vital de minería de datos” Figura 12: Modelos de Procesos CRISP-DM Fuente: Manual CRISP-DM de IMD SPSS Modeler 21 Metodología Hefesto: Según Bernabéu, R. (2010). “Hefesto es una metodología propia, cuya propuesta está fundamentada en una muy amplia investigación, comparación de metodologías existentes, experiencias propias en procesos de confección de almacenes de datos.”(pag.83). En el presente proyecto, se utilizara esta metodología con la finalidad de poder elaborar el producto basado en la inteligencia de negocios, esta metodología nos permitirá a través de preguntas, obtener los hechos y perspectivas relevantes para la problemática de la empresa, así como el modelo multidimensional para posteriormente crear nuestra base de datos y elaborar nuestro Cubo OLAP. Figura 13: Pasos de la Metodología Hefesto Fuente: Almacén de datos: Investigación y Sistematización de Conceptos-HEFESTO: Metodología para la Construcción de un Almacén de Datos 22 5. Alternativas de solución. a. 1ra alternativa: Implementación de un Sistema de Información Gerencial Se implementaría un sistema de información gerencial acorde a las necesidades de la empresa, que brinde información integrada y jerarquizada la cual será presentada a través de reportes flexibles con filtros dinámicos (Dashboard) en la web, de tal manera que se pueda encontrar información relevante para llevar a cabo planificaciones y proyecciones a futuro de forma más efectiva y en menor tiempo, aumentando la rentabilidad de la empresa. b. 2da alternativa: Implementación de un CRM Se implementaría un CRM, basado en la relación con los clientes, ya que es un modelo de gestión de toda la organización basado en la satisfacción del cliente y orientación al mercado, ventas y marketing. Este sistema permitirá tener un control organizado sobre las ventas y sus movimientos en tiempo real brindando reportes detallados e informes estadísticos sobre el progreso de estas, permitiendo así conocer al detalle el nivel de satisfacción del cliente y los puntos fuertes y débiles del core del negocio. c. 3ra alternativa: Implementación de un ERP Sustituir el sistema actual por un ERP que integre las áreas de negocio de la organización permitiendo optimizar tiempo y recursos en los procesos comerciales y administrativas que son el entorno del core de negocio de la empresa, con ello se contará con módulos fundamentales para la empresa como logística, inventarios y contabilidad o finanzas. Esto incrementará el retorno de inversión, reduciendo los costos de gerencia, además de estandarizar y agilizar los procesos internos de la empresa. d. Análisis de alternativas 1) Si elegimos la alternativa A (Implementar un sistema de información gerencial), la empresa contará con un sistema que le brindará información integrada y jerarquizada a través de reportes dinámicos que permitirán a la gerencia tomar decisiones y llevar a cabo estrategias de mercado, incrementando la rentabilidad de la empresa. Por otro lado se elaborará un Balance Scorecard a medida que 23 contendrá los indicadores clave de rendimiento, y de esta forma poder tener un control y hacer planificaciones o proyecciones a futuro. Este sistema al ser a medida no tendrá un costo muy elevado y el tiempo es más corto con respecto a las otras alternativas. Inversión: Para implementar este Sistema a medida se necesitan los siguientes recursos tanto de software como de hardware: Tabla 2: Costos de requisitos de Sistema de Información Gerencial Software Precio SQL Server 2012 Standard $ 14,344 SharePoint Server Standard $ 4926 Microsoft Office 2013 $ 539 Hardware Precio Procesador: Intel i7 4Gen RAM: 12 GB Disco Duro: 2 TB $ 3500 Servidor de Base de Datos $1500 Servidor Web $1500 Total $ 26,039 Fuente: Elaboración propia. Costo de Operación: Costo $ 14084.00 Beneficios: • Facilita la toma de decisiones empresariales al contar con información integrada y jerarquizada. • Brinda reportes con filtros dinámicos (Dashboard) flexibles y de fácil acceso en la Web. • Brinda información detallada sobre el estado actual del negocio ya sean resultados positivos o negativos. • Mejora la eficiencia y calidad de las decisiones tomadas por la gerencia. • Permite hacer planificaciones y proyecciones a futuro de forma más efectiva y en menor tiempo. 24 • Mejorar las relaciones con los proveedores y los clientes Duración: El tiempo estimado para la implementación del sistema es de 5 meses y 19 días. 2) Si elegimos la alternativa B (Implementar un CRM), la empresa contará con un sistema de gestión total sobre los datos de sus clientes, como por ejemplo información histórica sobre sus compras, preferencias, información demográfica y de contacto. Esto permitirá a la empresa conocer el grado de satisfacción del cliente, así como cuáles son los puntos débiles que hay que reforzar, poniendo planes de marketing en marcha y haciendo planificaciones a futuro. Algunas ventajas que traería su implementación: ✓ Establecer un diálogo continuo con sus clientes utilizando diversas soluciones tecnológicas para comunicarse con ellos directamente. ✓ Conocer mejor las necesidades de sus clientes y ofrecerle soluciones personalizadas. ✓ Integrar toda la información en una única base de datos, y así poder conectar departamentos, permitiéndoles acceder a la misma información actualizada, en tiempo real. ✓ Dirigirse al cliente de un modo coherente desde cualquier punto de la estructura de la empresa. Inversión: Tabla 3: Costos de implementación de un CRM Microsoft Dynamics CRM 2013 Business Ready Licensing Microsoft Dynamics CRM Server 2013 Servidor (por instancia) $4999 Cal usuario $999 Conector externo( por instancia de servidor) $4999 Garantía de software (asistencia y mantenimiento) 25% Fuente: Coste total de propiedad de CRM: tarifas, suscripciones y costes ocultos. 25 Tabla 4: Módulos de implantación ERP Áreas Módulos Cantidad Administración y Finanzas Contabilidad 2 Tesorería 2 Departamento de aprovisionamiento compras 2 Almacén 2 Departamento Comercial y Ventas Ventas 2 Vendedores 2 Dirección General Gerente General 1 Fuente: Elaboración propia. El costo total del proyecto sería de $51,589.25 que se distribuyen en $10,543.33 para software y equipos y $41589.25 en inversión de recursos. Costo de operación: El costo de mantenimiento de la implementación viene incluido en la inversión del producto. Beneficios: • Aumento del índice de fidelización de los clientes. • Ahorro de tiempo, el software permite la automatización de los procesos, eliminando la necesidad de realizar tareas rutinarias y repetitivas. • Capacidad de respuesta, los datos recogidos por el software CRM permiten analizar los problemas comunes y facilitan una visión global de las incidencias. • Aumento los ingresos. • Descubrir nuevos clientes. • Ayuda a cerrar las ventas más rápido. • Simplifica los procesos de marketing y ventas. Duración: El tiempo estimado para la implementación del sistema es de 12 meses. 3) Si elegimos la alternativa C (Implementar un ERP) la empresa contará con un sistema que integre las áreas principales, mostrando la información más 26 organizada y permitiendo consultarla de manera eficaz y veloz, optimizando los procesos de negocio e incrementando de esta manera el retorno de inversión (ROI), además de reducir los costos de gerencia. El sistema también permitirá integrar la información de los pedidos de los clientes, así como estandarizar y agilizar los procesos de manufacturación. Este sistema brindara los siguientes beneficios a la empresa: ✓ Integración entre las áreas de la empresa. ✓ Un mayor ahorro a largo plazo. ✓ Mayor eficiencia en los procesos de negocio, reflejándose en una mejor calidad de servicio. ✓ Mayor productividad para los empleados Inversión: El costo total del proyecto sería de $47,452.23 que se distribuyen en $7,543.33 para software y equipos y $39,908.90 en inversión de recursos. Costo de operación: El costo de mantenimiento de la implementación viene incluido en la inversión del producto. Beneficios: • Mejora la eficiencia y efectividad de la organización por la buena adaptación a las necesidades del mercado. • Mejora las relaciones con los proveedores, al hacerlos partícipes de la filosofía de la calidad. • Minimiza los índices de errores, incrementa los beneficios económicos y reduce sustancialmente los costos de no calidad. • Obtiene una disminución en los costos de garantía del servicio y en el número e importancia de los reclamos del cliente. • Incrementa el rendimiento, competencias y el entrenamiento de los miembros de la organización, como individuos y equipo. 27 • Mejora la moral y la motivación del personal, por sentirse partícipes y hacedores de la mejora continua de su organización. Duración: El tiempo estimado para la implementación del sistema es de 18 meses. 6. Selección de alternativas 1) Según la inversión: Tabla 5: Evaluación de alternativas según la inversión. N° Alternativa Inversión 1 Implementar un sistema de información gerencial. $40,393.00 2 Implementar un sistema CRM. $51,589.25 3 Implementar un sistema ERP. $47,452.23 Fuente: Elaboración propia. Por la inversión, la mejor alternativa es la Nº 1 (Implementar un Sistema de Información Gerencial). 2) Según el costo de operación: Tabla 6: Evaluación de alternativas según el costo de operación. N° Alternativa Costo de operación 1 Implementar un sistema de información gerencial $14,084.00 2 Implementar un sistema CRM. $51,589.25 3 Implementar un sistema ERP $47,452.23 Fuente: Elaboración propia. Por el costo de operación, la mejor alternativa es la Nº 1 (Implementar un Sistema de Información Gerencial). 3) Según la duración: 28 Tabla 7: Evaluación de alternativas según la duración del proyecto. N° Alternativa Duración 1 Implementar un sistema de información gerencial e inteligencia de negocios 5 meses y 19 días 2 Implementar un sistema CRM. 12 meses 3 Implementar un sistema ERP 12 meses Fuente: Elaboración propia. 4) Alternativa elegida: Tabla 8: Alternativa final elegida. Factor de comparación Alternativa elegida Inversión 1era alternativa Costo de operación 1era alternativa Duración 1era alternativa Fuente: Elaboración propia. De acuerdo al análisis de los aspectos anteriores la alternativa elegida es la A (Implementar un Sistema de Información Gerencial). En la siguiente figura podemos apreciar cuales serían las funcionalidades que un Sistema de Información Gerencial brindaría a la empresa. Para ello se ha agrupado las funcionalidades de acuerdo a las principales áreas de una organización y el objetivo que deben cumplir dentro de la empresa. Área Objetivo Funcionalidades Marketing Investigación de Mercado 29 Apoyo a la resolución de problemas relacionados con el mercado y las ventas Informes de Ventas(por vendedor, cliente, producto, periodo, etc) Evolución de la gama de productos Distribución de Productos Política de Precios (basada en costes o en modelos de demanda) Promociones CRM Producción Apoyo a las tareas principales de la empresa Control de Compras Control de Inventarios Control de Costos Control de Calidad Gestión de la Cadena de Suministro Planificación de Requerimientos de Materiales Aumento de la productividad Justo a tiempo Finanzas Apoyo a la actividad económica de la empresa Proyecciones a corto y largo plazo sobre ingresos y egresos Contabilidad Auditorias Previsiones basadas en modelos matemáticos Administración de fondos Control en tiempo real de indicadores financieros Presupuestos Recursos Humanos Apoyo al personal de la empresa Planificación de Recursos Humanos Sistemas de reclutamiento Contratación, promoción, medidas disciplinarias y despidos/jubilaciones Planes de formación Planes de Compensación Entrenamiento y desarrollo personal Registro y control de personal Gestión de incentivos Gestión de Rendimiento Análisis de rotación de personal Figura 14: Funcionalidades Sistema de Información Gerencial Fuente: Elaboración propia. 30 7. Planeamiento del diseño a. Flujograma del diseño C I E N C I A S D E L D I S E Ñ O EVALUACION EVALUACION DE RESULTADOS IDENTIFICACION DE LA NECESIDAD / PROBLEMA DISEÑO DEFINITIVO ANALISIS Y AJUSTES DISEÑO PRE LIMINAR RECOPILACION DE INFORMACION PRODUCCION DEL ARTEFACTO OPERACIÓN NORMAL PLANEAMIENTO DEL DISEÑO INSTALACION / IMPLANTACION APROBACION FINANCIAMIENTO 31 8. Diseño del artefacto a. Identificación de las necesidades o problema La empresa GAMEL cuenta con un gran mercado objetivo, pero tiene problemas en el control de los procesos de compra y venta, reflejándose en una disminución de ventas y demora en respuesta a los requerimientos de los clientes, al no contar con reportes detallados que muestren la información integrada y relevante del core del negocio, existe dificultad y retraso en la toma de decisiones, lo que causaba una falta de competitividad en el mercado global actual. b. Recopilación de información SIPOC: El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Entradas- Process- Salidas – Customers, es un método para identificar todos los elementos o características relevantes de un determinado proceso. Se presta especial atención a la entrada utilizada y a la salida que se obtiene. Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Almacén interno Requerimiento del cliente Recepcionar requerimientos del cliente Orden de salida de producto Particulares Cliente externo Orden de consulta Consultar stock en almacén Informe de confirmación de stock Clínicas Jefe de Ventas Cotizaciones de producto Confirmar orden de compra Orden de entrega de productos Hospitales Jefe de Almacén Ficha de tienda Validar origen de la tienda del vendedor Ficha detalle de pedido Ficha de compra Emitir factura de compra Factura de Venta Orden de entrega Entrega del pedido Satisfacción del cliente Figura 15: Matriz SIPOC del área de ventas de la empresa Gamel S.R.L Fuente: Elaboración propia 32 Proveedor Entrada Proceso Salida Cliente Solicitante Solicitud de compra Recepcionar solicitud de compra Orden de compra Proveedor Proveedor Precios de productos Autorizar solicitud de compra Informe de presupuesto por centro de costo Jefe Supervisor Presupuesto Aprobación de solicitud de compra Informe de compras Solicitante Comprador Cotizaciones Notificar aprobación o rechazo. Reporte de cotizaciones Comprador Jefe de Finanzas Solicitud de cotización. Informe de estado de solicitud de compra Seleccionar proveedor Reporte de precios y proveedores Aprobar orden de compra Factura de Compra Autorizar orden de compra Figura 16: Matriz SIPOC del área de compras de la empresa Gamel S.R.L Fuente: Elaboración propia • Como paso inicial se realizó un mapeo de procesos de las áreas de ventas y compras, con la finalidad de establecer en un documento todas las tareas llevadas a cabo para realizar estos procesos. • Gestión de Compras Ver Anexo 1 • Gestión de Ventas Ver Anexo 2 c. Planeamiento del diseño • Mapeo de procesos (Entradas y Salidas) • Identificación de GAPS • Identificación de métricas • Identificación de objetivos estratégicos 33 • Definición del mapa estratégico • Diseño del Balance Scorecard • Especificaciones de los requerimientos funcionales y no funcionales • Diseño y Modelamiento de base de datos (Conceptual, lógico, físico y multidimensional) • Aplicación de la Metodología Hefesto • Extracción, Transformación y Carga de data • Creación del cubo OLAP • Creación de Dimensiones • Creación de Campos Calculados • Creación de Jerarquías • Creación de Indicadores clave de rendimiento • Diseño y Modelamiento de la aplicación Web d. Diseño preliminar Para la implementación del Sistema de información gerencial, se han definidos los objetivos estratégicos de la empresa GAMEL siguiendo las buenas prácticas de los objetivos SMART. Estos objetivos han sido elegidos en base a la matriz de análisis FODA de la empresa y serán fundamentales para llegar a tener un proyecto exitoso. 34 S M A R T Nº Objetivos E sp e c if ic o M e d ib le A lc a n z a b le R e le v a n te A c o ta d o e n T ie m p o A c c io n a b le 1 Vender un 30% más de unidades para el 2016, determinando el grado de satisfacción de los clientes por tipo y ubicación geográfica para conservar e incrementar la fidelidad y preferencia por la marca. Si Si Si Si Si Si 2 Incrementar en un 20% el número y tamaño de los pedidos mensuales, optimizando los procesos de compra y cotización para mejorar la atención al cliente. Si Si Si Si Si Si 3 Incrementar la participación en el mercado nacional en un 30% para el 2016, elaborando un plan de marketing estratégico, implementando las nuevas publicidades y promociones de la empresa. Si Si Si Si Si Si 4 Incrementar la velocidad de entrega de los pedidos en un 20% para el 2016, mejorando el tiempo en los procesos de transporte y atención de solicitudes. Si Si Si Si Si Si 5 Incrementar la rentabilidad de la empresa en un 25% para final del año 2016, atrayendo a nuevos clientes y realizando promociones de compra según el tipo de cliente y su ubicación geográfica. Si Si Si Si Si Si 6 Reducir los costos de compras en un 15% para el 2016, llevando a cabo acuerdos con los proveedores actuales y buscando nuevas alternativas de menor costo. Si Si Si Si Si Si Figura 17: Objetivos estratégicos propuestos a la empresa GAMEL Fuente: Elaboración propia Una vez definidos claramente los objetivos estratégicos de la empresa se pasó a construir el Balance Scorecard indicando los objetivos, responsables y los rangos que tendrán los indicadores. 35 Figura 18: Balance Scorecard propuesto a la empresa Gamel S.R.L Fuente: Elaboración propia Se realizó un catálogo de requerimientos, para definir claramente lo que necesita el cliente y determinar los requerimientos funcionales y no funcionales. 36 e. Análisis En este proceso se procedió a elaborar los casos de uso necesarios para un correcto diseño del sistema. En primer lugar se definieron los objetivos estratégicos alineados al objetivo general, el cual es incrementar la rentabilidad. . Figura 19: Objetivos del Negocio del Sistema de Información Gerencial ofrecido a la empresa Gamel S.R.L Fuente: Elaboración Propia 37 Figura 20: Objetivos del Negocio vs Casos de Uso del Negocio Fuente: Elaboración Propia 38 Figura 21: Diagrama General de Casos de Uso del Negocio Fuente: Elaboración Propia 39 Figura 22: Diagrama de Realizaciones del Negocio – Gestión de Ventas Fuente: Elaboración Propia 40 Figura 23: Diagrama de Realizaciones del Negocio – Gestión de Compras Fuente: Elaboración Propia 41 Figura 24: Diagrama General de Casos de Uso – Gestión de Ventas Fuente: Elaboración Propia 42 Figura 25: Diagrama General de Casos de Uso – Gestión de Compras Fuente: Elaboración Propia 43 Derivación Hefesto Análisis de Requerimientos Elaboración del Modelo Entidad Relación: Figura 26: Modelo Entidad Relación Fuente: Elaboración Propia Elaboración del Modelo Conceptual de la Base de datos: 44 Figura 27: Modelo Conceptual de la Base de datos Fuente: Elaboración propia Elaboración del Modelo Lógico de la Base de datos: 45 Figura 28: Modelo Lógico de la Base de datos Fuente: Elaboración propia Elaboración del Modelo Físico de la Base de datos: 46 Figura 29: Modelo Físico de la Base de datos Fuente: Elaboración propia Identificación de preguntas: Paso 1: Preguntas obtenidas: 47 Lo primero que se hará será identificar los requerimientos de los usuarios a través de preguntas que expliciten los objetivos de su organización. Luego, se analizarán estas preguntas a fin de identificar cuáles serán los indicadores y perspectivas que serán tomadas en cuenta para la construcción del DW. Finalmente se confeccionará un modelo conceptual en donde se podrá visualizar el resultado obtenido en este primer paso. N° Usuario Preguntas Obtenida Medio 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente? Entrevista 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por ubicación mensualmente? Entrevista 3 Jefe de Ventas ¿En qué departamento se tienen más ventas mensualmente? Entrevista 4 Jefe de Ventas ¿Cuál es la forma de pago más usada por distritos y tipo de cliente al mes? Entrevista 5 Jefe de Logística ¿Cuál es el almacén con mayor salida de productos por distrito al mes? Entrevista 6 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista 7 Jefe de Compras ¿Cuál es el tiempo promedio en la atención de un requerimiento de compra de inicio a fin? Entrevista 8 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista 9 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista 10 Jefe de Compras ¿Qué proveedor les ha vendido más productos en el último trimestre? Entrevista 11 Jefe de Compras ¿Cuál fue el mayor monto gastado en compras, por proveedor en el último trimestre? Entrevista 12 Jefe de Compras ¿Cuál es el mes en el que se genera más gasto por concepto de compra por producto? Entrevista 13 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista 14 Jefe de Marketing ¿Qué productos tienen mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente? Entrevista 15 Jefe de Sistemas ¿Cuál es la mayor cantidad de clientes registrados, por mes? Entrevista 16 Jefe de Ventas ¿Cuál es la marca que genera mayor cantidad de ingresos en ventas mensualmente? Entrevista 17 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad promedio de órdenes de compra generadas por mes? Entrevista 18 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente? Entrevista 48 19 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista 20 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por empleado mensualmente? Entrevista a) Paso 2: Preguntas Formuladas: N° Usuario Preguntas Obtenida Medio Preguntas Formuladas 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente? Entrevista Monto total de ventas por producto trimestralmente 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es la ganancia promedio obtenida por las ventas trimestralmente? Entrevista Ganancia por ventas trimestralmente 3 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por ubicación mensualmente? Entrevista Monto total de ventas por ubicación mensualmente 4 Jefe de Ventas ¿Cuál es la forma de pago más usada por distritos y tipo de cliente al mes? Entrevista Tipo de pago por distrito y tipo de cliente al mes 5 Jefe de Logística ¿Cuál es el almacén con mayor salida de productos por distrito al mes? Entrevista Almacén con mayor salida de productos por mes 6 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista Cantidad de ventas por promoción al año 7 Jefe de Compras ¿Cuál es el tiempo promedio en la atención de un requerimiento de compra de inicio a fin? Entrevista Tiempo promedio por requerimiento de compra 8 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista Cantidad de ventas por sucursal mensualmente 9 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente 10 Jefe de Compras ¿Qué proveedor les ha vendido más productos en el último trimestre? Entrevista Proveedor con mayor cantidad de ventas trimestralmente 11 Jefe de Compras ¿Cuál fue el mayor monto gastado en compras, por proveedor en el último trimestre? Entrevista Monto de compra por proveedor trimestralmente 12 Jefe de Compras ¿Cuál es el mes en el que se genera más gasto por concepto de compra por producto? Entrevista Monto de compras por producto mensualmente 13 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista Producto más vendido por marca mensualmente 14 Jefe de Marketing ¿Qué productos tienen mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente? Entrevista Productos con mayor demanda en el mercado 49 por tipo trimestralmente 15 Jefe de Sistemas ¿Cuál es la mayor cantidad de clientes registrados, por mes? Entrevista Cantidad de clientes registrados mensualmente 16 Jefe de Ventas ¿Cuál es la marca que genera mayor cantidad de ingresos en ventas mensualmente? Entrevista Importe de ventas por marca mensualmente 17 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad promedio de órdenes de compra generadas por mes? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por mes 18 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente 19 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista Monto total en compras por proveedor mensualmente 20 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por empleado mensualmente? Entrevista Monto total de compras por empleado mensualmente • Paso 3: Alineación con los Objetivos estratégicos y nivel de información inicial: N° Usuario Preguntas Obtenida Medio Preguntas Formuladas F a ct ib il id a d d e N iv el d e In fo rm a ci ó n F a ct ib il id a d O b je ti v o E st ra té g ic o O b je ti v o E st ra té g ic o 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente? Entrevista Monto total de ventas por producto trimestralmente Si Si O5 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es la ganancia promedio obtenida por las ventas trimestralmente? Entrevista Ganancia por ventas trimestralmente Si Si No 3 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por ubicación mensualmente? Entrevista Monto total de ventas por ubicación mensualmente Si Si O1 4 Jefe de Ventas ¿Cuál es la forma de pago más usada por distritos y tipo de cliente al mes? Entrevista Tipo de pago por distrito y tipo de cliente al mes Si Si O3 50 5 Jefe de Logística ¿Cuál es el almacén con mayor salida de productos por distrito al mes? Entrevista Almacén con mayor salida de productos por mes Si Si O4 6 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista Cantidad de ventas por promoción al año Si Si O3 7 Jefe de Compras ¿Cuál es el tiempo promedio en la atención de un requerimiento de compra de inicio a fin? Entrevista Tiempo promedio por requerimiento de compra No Si O4 8 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista Cantidad de ventas por sucursal mensualmente Si Si O5 9 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente Si Si O6 10 Jefe de Compras ¿Qué proveedor les ha vendido más productos en el último trimestre? Entrevista Proveedor con mayor cantidad de ventas trimestralmente Si Si O6 11 Jefe de Compras ¿Cuál fue el mayor monto gastado en compras, por proveedor en el último trimestre? Entrevista Monto de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 12 Jefe de Compras ¿Cuál es el mes en el que se genera más gasto por concepto de compra por producto? Entrevista Monto de compras por producto mensualmente Si Si O6 13 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista Producto más vendido por marca mensualmente Si Si O5 14 Jefe de Marketing ¿Qué productos tienen mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente? Entrevista Productos con mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente Si Si O3 15 Jefe de Sistemas ¿Cuál es la mayor cantidad de clientes registrados, por mes? Entrevista Cantidad de clientes registrados mensualmente No No No 16 Jefe de Ventas ¿Cuál es la marca que genera mayor cantidad de ingresos en ventas mensualmente? Entrevista Importe de ventas por marca mensualmente Si Si O3 17 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad promedio de órdenes de compra generadas por mes? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por mes Si Si O6 51 18 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 19 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista Monto total en compras por proveedor mensualmente Si Si O6 • Información Final: N° Usuario Preguntas Obtenida Medio Preguntas Formuladas F a ct ib il id a d d e N iv el d e In fo rm a ci ó n F a ct ib il id a d O b je ti v o E st ra té g ic o O b je ti v o E st ra té g ic o 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente? Entrevista Monto total de ventas por producto trimestralmente Si Si O5 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es la ganancia promedio obtenida por las ventas trimestralmente? Entrevista Ganancia por ventas trimestralmente Si Si O2 3 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por ubicación mensualmente? Entrevista Monto total de ventas por ubicación mensualmente Si Si O1 4 Jefe de Logística ¿Cuál es el almacén con mayor salida de productos por distrito al mes? Entrevista Almacén con mayor salida de productos por mes Si Si O4 5 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista Cantidad de ventas por promoción al año Si Si O3 6 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista Cantidad de ventas por sucursal mensualmente Si Si O5 52 • Paso 4: Análisis de preguntas repetidas Información inicial: 7 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente Si Si O6 8 Jefe de Compras ¿Qué proveedor les ha vendido más productos en el último trimestre? Entrevista Proveedor con mayor cantidad de ventas trimestralmente Si Si O6 9 Jefe de Compras ¿Cuál fue el mayor monto gastado en compras, por proveedor en el último trimestre? Entrevista Monto de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 10 Jefe de Compras ¿Cuál es el mes en el que se genera más gasto por concepto de compra por producto? Entrevista Monto de compras por producto mensualmente Si Si O6 11 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista Producto más vendido por marca mensualmente Si Si O5 12 Jefe de Marketing ¿Qué productos tienen mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente? Entrevista Productos con mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente Si Si O3 13 Jefe de Ventas ¿Cuál es la marca que genera mayor cantidad de ingresos en ventas mensualmente? Entrevista Importe de ventas por marca mensualmente Si Si O3 14 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad promedio de órdenes de compra generadas por mes? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por mes Si Si O6 15 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 16 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista Monto total en compras por proveedor mensualmente Si Si O6 17 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por empleado mensualmente? Entrevista Monto total de compras por empleado mensualmente Si Si O6 53 N° Usuario Preguntas Obtenida Medio Preguntas Formuladas F a ct ib il id a d d e N iv el d e In fo rm a ci ó n F a ct ib il id a d O b je ti v o E st ra té g ic o O b je ti v o E st ra té g ic o P re g u n ta S im il a r 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente? Entrevista Monto total de ventas por producto trimestralmente Si Si O5 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es la ganancia promedio obtenida por las ventas trimestralmente? Entrevista Ganancia por ventas trimestralmente Si Si O2 3 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por ubicación mensualmente? Entrevista Monto total de ventas por ubicación mensualmente Si Si O1 4 Jefe de Logística ¿Cuál es el almacén con mayor salida de productos por distrito al mes? Entrevista Almacén con mayor salida de productos por mes Si Si O4 5 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista Cantidad de ventas por promoción al año Si Si O3 6 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista Cantidad de ventas por sucursal mensualmente Si Si O5 7 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente Si Si O6 8 Jefe de Compras ¿Qué proveedor les ha vendido más productos en el último trimestre? Entrevista Proveedor con mayor cantidad de ventas trimestralmente Si Si O6 9 y 10 9 Jefe de Compras ¿Cuál fue el mayor monto gastado en compras, por proveedor en el último trimestre? Entrevista Monto de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 8 10 Jefe de Compras ¿Cuál es el mes en el que se genera más gasto por concepto de compra por producto? Entrevista Monto de compras por producto mensualmente Si Si O6 8 11 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista Producto más vendido por marca mensualmente Si Si O5 13 12 Jefe de Marketing ¿Qué productos tienen mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente? Entrevista Productos con mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente Si Si O3 54 • Información Final: 13 Jefe de Ventas ¿Cuál es la marca que genera mayor cantidad de ingresos en ventas mensualmente? Entrevista Importe de ventas por marca mensualmente Si Si O3 11 14 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad promedio de órdenes de compra generadas por mes? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por mes Si Si O6 15 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 16 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista Monto total en compras por proveedor mensualmente Si Si O6 17 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por empleado mensualmente? Entrevista Monto total de compras por empleado mensualmente Si Si O6 N° Usuario Preguntas Obtenida Medio Preguntas Formuladas F a ct ib il id a d d e N iv el d e In fo rm a ci ó n F a ct ib il id a d O b je ti v o E st ra té g ic o O b je ti v o E st ra té g ic o 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente? Entrevista Monto total de ventas por producto trimestralmente Si Si O5 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es la ganancia promedio obtenida por las ventas trimestralmente? Entrevista Ganancia por ventas trimestralmente Si Si O2 3 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por ubicación mensualmente? Entrevista Monto total de ventas por ubicación mensualmente Si Si O1 4 Jefe de Logística ¿Cuál es el almacén con mayor salida de productos por distrito al mes? Entrevista Almacén con mayor salida de productos por mes Si Si O4 5 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista Cantidad de ventas por promoción al año Si Si O3 55 • Paso 5: Factibilidad de la información: 6 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista Cantidad de ventas por sucursal mensualmente Si Si O5 7 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente Si Si O6 8 Jefe de Compras ¿Qué proveedor les ha vendido más productos en el último trimestre? Entrevista Proveedor con mayor cantidad de ventas trimestralmente Si Si O6 9 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista Producto más vendido por marca mensualmente Si Si O5 10 Jefe de Marketing ¿Qué productos tienen mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente? Entrevista Productos con mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente Si Si O3 11 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad promedio de órdenes de compra generadas por mes? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por mes Si Si O6 12 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente Si Si No 13 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista Monto total en compras por proveedor mensualmente Si Si O6 14 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por empleado mensualmente? Entrevista Monto total de compras por empleado mensualmente Si Si O6 56 N° Usuario Preguntas Obtenida Medio Preguntas Formuladas F a c ti b il id a d d e N iv e l d e In fo r m a c ió n F a c ti b il id a d O b je ti v o E st r a té g ic o O b je ti v o E st r a té g ic o F a c ti b il id a d In fo r m a c ió n 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente? Entrevista Monto total de ventas por producto trimestralmente Si Si O5 Si 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es la ganancia promedio obtenida por las ventas trimestralmente? Entrevista Ganancia por ventas trimestralmente Si Si O2 No 3 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por ubicación mensualmente? Entrevista Monto total de ventas por ubicación mensualmente Si Si O1 Si 4 Jefe de Logística ¿Cuál es el almacén con mayor salida de productos por distrito al mes? Entrevista Almacén con mayor salida de productos por mes Si Si O4 No 5 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista Cantidad de ventas por promoción al año Si Si O3 Si 6 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista Cantidad de ventas por sucursal mensualmente Si Si O5 Si 7 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente Si Si O6 Si 8 Jefe de Compras ¿Qué proveedor les ha vendido más productos en el último trimestre? Entrevista Proveedor con mayor cantidad de ventas trimestralmente Si Si O6 No 57 Información Final: 9 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista Producto más vendido por marca mensualmente Si Si O5 Si 10 Jefe de Marketin g ¿Qué productos tienen mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente? Entrevista Productos con mayor demanda en el mercado por tipo trimestralmente Si Si O3 No 11 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad promedio de órdenes de compra generadas por mes? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por mes Si Si O6 No 12 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 Si 13 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista Monto total en compras por proveedor mensualmente Si Si O6 Si 14 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por empleado mensualmente? Entrevista Monto total de compras por empleado mensualmente Si Si O6 Si N° Usuario Preguntas Obtenida Medio Preguntas Formuladas F a c ti b il id a d d e N iv e l d e In fo r m a c ió n F a c ti b il id a d O b je ti v o E st r a té g ic o O b je ti v o E st r a té g ic o F a c ti b il id a d In fo r m a c ió n 1 Jefe de Ventas ¿Cuál es el monto total de ventas por producto trimestralmente ? Entrevista Monto total de ventas por producto trimestralmente Si Si O5 Si 2 Jefe de Ventas ¿Cuál es el Monto total de ventas por Entrevista Monto total de ventas por Si Si O1 Si 58 A.- Identificación de indicadores y perspectiva de análisis ubicación mensualmente? ubicación mensualmente 3 Jefe de ventas ¿Cuál es la Cantidad de ventas por promoción al año? Entrevista Cantidad de ventas por promoción al año Si Si O3 Si 4 Jefe de Ventas ¿En qué sucursal se realiza la mayor cantidad de ventas por mes? Entrevista Cantidad de ventas por sucursal mensualmente Si Si O5 Si 5 Jefe de Compras ¿Cuál es la cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente? Entrevista Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente Si Si O6 Si 6 Jefe de Ventas ¿Cuál es el producto más vendido por marca al mes? Entrevista Producto más vendido por marca mensualmente Si Si O5 Si 7 Jefe de Compras ¿Qué proveedor registra la mayor cantidad de órdenes de compra trimestralmente ? Entrevista Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente Si Si O6 Si 8 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por proveedor mensualmente? Entrevista Monto total en compras por proveedor mensualmente Si Si O6 Si 9 Jefe de Compras ¿Cuál es el Monto total en compras por empleado mensualmente? Entrevista Monto total de compras por empleado mensualmente Si Si O6 Si 59 N° Descomposición de la pregunta Indicador Perspectiva Hecho 1 Monto total de ventas por producto trimestralmente Monto total de ventas Producto Trimestre Ventas 2 Monto total de ventas por ubicación mensualmente Monto total de ventas Ubicación Mes Ventas 3 Cantidad de ventas por promoción al año Cantidad de ventas Cliente Distrito Año Ventas 4 Cantidad de ventas por sucursal mensualmente Cantidad de ventas Sucursal Mes Ventas 5 Cantidad de productos adquiridos por proveedor mensualmente Cantidad de productos adquiridos Proveedor Mes Compras 6 Cantidad de productos vendidos por marca mensualmente Cantidad de productos vendidos Marca Mes Ventas 7 Cantidad de órdenes de compra por proveedor trimestralmente Cantidad de órdenes de compra Proveedor Trimestre Compras 8 Monto total en compras por proveedor mensualmente Monto total en compras Proveedor Mes Compras 9 Monto total en compras por producto trimestralmente Monto total en compras Producto Trimestre Compras 10 Monto total de compras por empleado mensualmente Monto total de compras Empleado Compras B.-Elaboración del Modelo conceptual En esta etapa, se construirá un modelo conceptual a partir de los indicadores y perspectivas obtenidas en el paso anterior. A través de este modelo, se podrá observar con claridad cuáles son los alcances del proyecto, para luego poder trabajar sobre ellos, además al poseer un alto nivel de definición de los datos, permite que pueda ser presentado ante los usuarios y explicado con facilidad. 60 Ventas Clientes Tiempo Monto total de ventas Cantidad de productos vendidos Cantidad de ventas Producto Sucursales Ubicacion Figura 30: Modelo Conceptual - Ventas Fuente: Elaboración propia Compras Proveedores Tiempo Cantidad de Ordenes de Compra Cantidad de productos adquiridos Monto total en compras Producto Empleado Figura 31: Modelo Conceptual - Compras Fuente: Elaboración propia 1) Análisis de los OLTP En el OLTP de la empresa, los procesos comerciales están representado por los diagrama de entidad relación de la siguiente figura. Diagrama de Entidad Relación: representa la información a través de entidades, relaciones, claves, atributos y jerarquías de generalización. 61 Figura 32: Diagrama de correspondencia Fuente: Elaboración propia Identificación de los niveles de granularidad del modelo conceptual 62 A continuación se definen los niveles de granularidad, los cuales nos permitirán establecer jerarquías en cada una de nuestras perspectivas, con la finalidad de tener un mayor análisis de los datos y poder tener reportes más detallados. Compras Proveedores Tiempo Cantidad de Ordenes de Compra Cantidad de productos adquiridos Monto total en compras Dia Mes Trimestre Tipo Rating Producto Empleado Categoria Marca Sucursal Turno Ventas Producto Tiempo Monto Total de Ventas Cantidad de productos vendidos Cantidad de Ventas Dia Mes Trimestre Clientes Promocion Categoria Marca Ubicacion Sucursales Departamento Provincia Distrito Figura 33: Diagrama de niveles de granularidad Fuente: Elaboración propia Modelo de DW Final 63 Luego de haber definido previamente nuestros modelos, se procedió a construir el modelo de nuestra Base de Datos Multidimensional para la construcción de nuestro Sistema de Información Gerencial. Figura 34: Diagrama de Base de Datos Multidimensional Fuente: Elaboración propia Creación del Cubo OLAP en la herramienta de Analysis Services 64 Para el desarrollo del Sistema de Información Gerencial, se utilizó la herramienta de Analysis Services que viene con el paquete de SQL Server, en ella definimos nuestro vista de la BD como se muestra a continuación: Figura 35: Vista de origen de Base de Datos en Analysis Services Fuente: Elaboración propia Una vez construida nuestra vista, pasamos a elaborar nuestro Cubo OLAP como se muestra a continuación, se puede apreciar los hechos de Ventas y Compras en color amarillo y las perspectivas en color azul. 65 Figura 36: Cubos OLAP generados en Analysis Services Fuente: Elaboración Propia En la siguiente ilustración se puede apreciar las dimensiones generadas por la herramienta con sus campos correspondientes. 66 Figura 37: Dimensiones Generadas en Analysis Services Fuente: Elaboración Propia Finalmente se procedió a elaborar los KPI o Indicadores Clave de Rendimiento en la herramienta de Analysis Services. Figura 38: Indicadores Generados en Analysis Services Fuente: Elaboración Propia f. Diseño definitivo La primera pantalla del sistema mostrara una breve descripción de la empresa para que los usuarios estén más alineados a ella. 67 Figura 39: Pantalla de bienvenida del sistema Fuente: Elaboración propia En la siguiente interface se mostrarán claramente la visión y misión de la empresa que todo empleado debe conocer para llevar a cabo con esmero y dedicación sus actividades. Figura 40: Pantalla de Mision y Vision de la empresa GAMEL Fuente: Elaboración propia En la siguiente interface se presenta el mapa estratégico de la empresa GAMEL con sus respectivas perspectivas y sus indicadores relacionados. 68 Figura 41: Pantalla de Mapa Estratégico de la empresa GAMEL Fuente: Elaboración propia En la siguiente interface se presenta los tableros de control, mostrando cada una de las perspectivas y sus indicadores, de acuerdo al estado de ellos se definirán el color para saber si se está cumpliendo el objetivo propuesto. Figura 42: Pantalla de Tableros de Control de la empresa GAMEL Fuente: Elaboración propia Por último se tienen las interfaces de los reportes mostrados en la web, al ser dinámicos el usuario puede expandir los reportes para ir más a fondo y conocer más detalles. 69 Figura 43: Pantalla de reporte de ventas totales con gráficos dinámicos Fuente: Elaboración propia Figura 44: Pantalla de reporte del estado del ROI por ubicación y cliente Fuente: Elaboración propia 70 Figura 45: Pantalla de reportes de ventas y ROI según el tiempo de la empresa Fuente: Elaboración propia Figura 46: Pantalla mostrando el cuadro resumen de indicadores clave de la empresa de acuerdo al tiempo Fuente: Elaboración propia 71 CAPÍTULO II: PROGRAMACIÓN 1. Cronograma del proyecto El cronograma del proyecto Gamel nos permite organizar, monitorear y ejecutar sus estrategias de forma eficiente, y planificar de acuerdo a los recursos disponibles. El cronograma establece las responsabilidades necesarias y fases de acción del proyecto y ayuda a controlar su progreso a lo largo del tiempo. EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 1.1 Proyecto BIGAMEL 100 días mar 21/10/14 jue 19/02/15 Definición preliminar del producto 5 días mar 21/10/14 sáb 25/10/14 Instalación y comparación de equipos 2 días mar 21/10/14 mié 22/10/14 Instalación y configuración 2 días jue 23/10/14 vie 24/10/14 1.2 Desarrollo de lista de exigencias 1 día sáb 25/10/14 sáb 25/10/14 1.2.1 Aplicación de la Metodología RUP 95 días lun 27/10/14 jue 19/02/15 1.2.1.1 Inicio 11 días lun 27/10/14 sáb 08/11/14 Visión General del Proyecto 4 días lun 27/10/14 jue 30/10/14 Definición del Alcance del proyecto 1 día lun 27/10/14 lun 27/10/14 Definición de suposiciones y restricciones 1 día mar 28/10/14 mar 28/10/14 Aprobación del alcance del proyecto 1 día mié 29/10/14 mié 29/10/14 Elaboración del cronograma de entregables del proyecto 1 día jue 30/10/14 jue 30/10/14 1.2.1.2 Elaboración del plan de desarrollo de software 1 día jue 30/10/14 jue 30/10/14 Organización del Proyecto 3 días vie 31/10/14 mar 04/11/14 Definición del canal autorizado y miembros del equipo de trabajo 1 día vie 31/10/14 vie 31/10/14 Definición de roles 1 día lun 03/11/14 lun 03/11/14 1.2.1.3 Definición de responsabilidades 1 día mar 04/11/14 mar 04/11/14 Gestión del Proceso 4 días mié 05/11/14 sáb 08/11/14 Elaboración de las estimaciones del proyecto 1 día mié 05/11/14 mié 05/11/14 Elaboración del plan de fases 1 día jue 06/11/14 jue 06/11/14 Elaboración del calendario del Proyecto 1 día vie 07/11/14 vie 07/11/14 1.2.2 Crear cronograma de seguimiento y control del proyecto 1 día sáb 08/11/14 sáb 08/11/14 72 1.2.2.1 Elaboración 38 días lun 10/11/14 vie 26/12/14 Identificación de procesos 2 días lun 10/11/14 mar 11/11/14 Mapeo de procesos (Entradas y Salidas) 1 día lun 10/11/14 lun 10/11/14 Identificación de GAPS 1 día mar 11/11/14 mar 11/11/14 1.2.2.2 Identificación de métricas 1 día mar 11/11/14 mar 11/11/14 Documentación de Análisis 7 días mié 12/11/14 mié 19/11/14 Especificaciones de los requerimientos funcionales 2 días mié 12/11/14 jue 13/11/14 Especificaciones de los requerimientos no funcionales 2 días mié 12/11/14 jue 13/11/14 Elaboración de la matriz de procesos vs requerimientos 2 días vie 14/11/14 sáb 15/11/14 Elaboración de los casos de uso del negocio 2 días lun 17/11/14 mar 18/11/14 Definición de los casos de uso del negocio (especificaciones) 2 días lun 17/11/14 mar 18/11/14 Elaboración de los casos de uso del sistema 2 días lun 17/11/14 mar 18/11/14 Elaboración de los prototipos del Sistema 2 días lun 17/11/14 mar 18/11/14 1.2.2.3 Aprobación de los documentos de la fase de Análisis 1 día mié 19/11/14 mié 19/11/14 Análisis de requerimientos ETL 5 días jue 20/11/14 mar 25/11/14 Identificación de Preguntas 2 días jue 20/11/14 vie 21/11/14 Identificación de indicadores y perspectivas de Análisis 1 día sáb 22/11/14 sáb 22/11/14 1.2.2.4 Elaboración del modelo conceptual 2 días lun 24/11/14 mar 25/11/14 Análisis del OLTP 5 días mié 26/11/14 lun 01/12/14 Determinación de indicadores 1 día mié 26/11/14 mié 26/11/14 Elaboración de correspondencias 1 día jue 27/11/14 jue 27/11/14 Nivel de Granularidad 1 día vie 28/11/14 vie 28/11/14 1.2.2.5 Elaboración final del modelo conceptual 2 días sáb 29/11/14 lun 01/12/14 Diseño y Modelamiento de base de datos 8 días mar 02/12/14 jue 11/12/14 Diseño Conceptual 2 días mar 02/12/14 mié 03/12/14 Diseño Lógico 1 día jue 04/12/14 jue 04/12/14 Diseño Físico 1 día vie 05/12/14 vie 05/12/14 Diccionario de Datos 2 días sáb 06/12/14 mar 09/12/14 1.2.2.6 Diseño multidimensional 2 días mié 10/12/14 jue 11/12/14 Diseño y Modelamiento de la aplicación Web 7 días vie 12/12/14 vie 19/12/14 Diagrama de clases 2 días vie 12/12/14 sáb 13/12/14 Diagrama de componentes 2 días lun 15/12/14 mar 16/12/14 73 Diagrama de clases de análisis 2 días mié 17/12/14 jue 18/12/14 1.2.2.7 Diagrama de secuencias 1 día vie 19/12/14 vie 19/12/14 Documentación de arquitectura 4 días sáb 20/12/14 vie 26/12/14 Documento de análisis (Arquitectura Web y DataWareHouse) 1 día sáb 20/12/14 sáb 20/12/14 Documento de análisis 1 día lun 22/12/14 lun 22/12/14 Documento de Arquitectura OLAP 1 día mar 23/12/14 mar 23/12/14 1.2.3 Documento de Arquitectura WEB 1 día vie 26/12/14 vie 26/12/14 1.2.3.1 Construcción 35 días sáb 27/12/14 vie 06/02/15 1.2.3.1.1 Fases del ETL 24 días sáb 27/12/14 sáb 24/01/15 Primera Iteración de extracción, Transformación y Carga 4 días sáb 27/12/14 mié 31/12/14 Preparación del Ambiente de Hardware 2 días sáb 27/12/14 lun 29/12/14 Identificación de tablas en Modelado 1 día mar 30/12/14 mar 30/12/14 1.2.3.1.2 Diccionario de Datos 1 día mié 31/12/14 mié 31/12/14 Segunda Iteración de Extracción, Transformación y Carga 5 días vie 02/01/15 mié 07/01/15 Creación de paquetes de Dimensiones 3 días vie 02/01/15 lun 05/01/15 1.2.3.1.3 Creación de paquetes para Tablas de Hechos 2 días mar 06/01/15 mié 07/01/15 Tercera Iteración de Extracción, Transformación y Carga 6 días jue 08/01/15 mié 14/01/15 Corrección de ETL 2 días jue 08/01/15 vie 09/01/15 Creación de Campos Calculados 2 días sáb 10/01/15 lun 12/01/15 1.2.3.1.3 Creación de Jerarquías 2 días mar 13/01/15 mié 14/01/15 1.2.3.1.3. 1 Fase de Explotación 9 días jue 15/01/15 sáb 24/01/15 Primera Iteración de Explotación 5 días jue 15/01/15 mar 20/01/15 Conexión ODBC a base de datos multidimensional 1 día jue 15/01/15 jue 15/01/15 Creación de Repositorio 2 días vie 16/01/15 sáb 17/01/15 Creación de Esquema lógico y de Presentación 1 día lun 19/01/15 lun 19/01/15 1.2.3.1.3. 2 Definición de KPIs Principales 1 día mar 20/01/15 mar 20/01/15 Segunda Iteración de Explotación 4 días mié 21/01/15 sáb 24/01/15 Definición de Jerarquías Finales 2 días mié 21/01/15 jue 22/01/15 1.2.3.1.2 Ajustes de Metadata de Repositorio 2 días vie 23/01/15 sáb 24/01/15 1.2.3.1.2. 1 Fases de la aplicación WEB 11 días lun 26/01/15 vie 06/02/15 Primera Versión del Sistema 2 días lun 26/01/15 mar 27/01/15 74 Módulo de consultas de importe 2 días lun 26/01/15 mar 27/01/15 Módulo de consultas de pedidos 2 días lun 26/01/15 mar 27/01/15 1.2.3.1.2. 2 Módulo de consultas de solicitudes 2 días lun 26/01/15 mar 27/01/15 Segunda Versión del Sistema 2 días mié 28/01/15 jue 29/01/15 Módulo de consulta de clientes. 2 días mié 28/01/15 jue 29/01/15 1.2.3.1.2. 3 Módulo de consulta de servicios 2 días mié 28/01/15 jue 29/01/15 Tercera Versión del Sistema 2 días vie 30/01/15 sáb 31/01/15 Módulo de reportes de clientes 2 días vie 30/01/15 sáb 31/01/15 Módulo de reportes de solicitudes 2 días vie 30/01/15 sáb 31/01/15 Módulo de reportes de ventas 2 días vie 30/01/15 sáb 31/01/15 Módulo de reportes de importe 2 días vie 30/01/15 sáb 31/01/15 Módulo de reportes de stock. 2 días vie 30/01/15 sáb 31/01/15 1.2.3.1.2. 4 Módulo de reportes de servicios 2 días vie 30/01/15 sáb 31/01/15 Cuarta Versión del Sistema 1 día lun 02/02/15 lun 02/02/15 Módulo de Análisis de Gráficas 1 día lun 02/02/15 lun 02/02/15 1.2.3.1.2. 5 Módulo de Análisis de Tendencias 1 día lun 02/02/15 lun 02/02/15 Testeo del sistema 4 días mar 03/02/15 vie 06/02/15 Validación de Interfaces 2 días mar 03/02/15 mié 04/02/15 1.2.4 Identificación de Riesgos 2 días jue 05/02/15 vie 06/02/15 Transición 7 días sáb 07/02/15 sáb 14/02/15 Elaboración de manuales del Sistema 2 días vie 13/02/15 sáb 14/02/15 Elaboración de manuales del ETL 2 días mar 10/02/15 mié 11/02/15 Instalación del Sistema en las pc'S del cliente 1 día jue 12/02/15 jue 12/02/15 Capacitación del sistema 2 días vie 13/02/15 sáb 14/02/15 1.2.5 Verificaciones de las espeficaciones y requisitos del Sistema 2 días sáb 07/02/15 lun 09/02/15 Cierre del proyecto 4 días lun 16/02/15 jue 19/02/15 Elaboración del informe del cierre del proyecto 2 días lun 16/02/15 mar 17/02/15 2 Elaboración del informe interno del proyecto 2 días mié 18/02/15 jue 19/02/15 2. Diagrama de actividades La ruta critica es la secuencia de actividades que deben ser completadas de acuerdo al cronograma del proyecto de manera que concluya de acuerdo a las fecha establecidas, según 75 muestra el grafico el inicio de las actividades empieza con la actividad 1.1 donde se define el producto, y teniendo como actividad final la 1.2.5 la cual se elabora el informe interno del proyecto. Duración del Proyecto 5 meses y 19 días hábiles Costo del Proyecto: $40,393.00 3. Estimación de riesgos. RIESGO Probabilidad (Ocurrencia) Gravedad (Impacto) Valor del Riesgo Nivel del Riesgo Área comercial de la empresa no brinde la adecuada información para realizar el análisis del proyecto. 3 5 15 Muy grave Cambios en requerimientos y especificaciones 3 5 15 Muy grave Falta de comunicación entre los miembros del equipo 2 4 8 Apreciable 76 Falta de una adecuada infraestructura para la elaboración del proyecto 2 3 6 Apreciable Falta de una cultura organizacional adecuada para los recursos humanos 1 3 3 Apreciable Requerimientos poco claro, incompletos o mal definidos por parte del cliente. 3 5 15 Muy grave Difícil identificación del personal clave con dominio del negocio y de procesos 2 3 6 Importante Deficiencia de recursos 1 3 3 Apreciable Cambios de personal clave para el proyecto 1 3 3 Apreciable Tardanza en la obtención de información clave 2 4 8 Apreciable Revisión de los costos fuera de tiempo 1 5 5 Apreciable Falta de un Equipo de Soporte 1 2 2 Marginal Los componentes tecnológicos no podrán integrarse con facilidad 3 3 9 Importante Tiempos de entrega planificados de forma inadecuada 2 4 8 Apreciable Leyenda GRAVEDAD (IMPACTO) 77 MUY BAJO 1 BAJO 2 MEDIO 3 ALTO 4 MUY ALTO 5 PROBABILIDAD MUY ALTA 5 5 10 15 20 25 ALTA 4 4 8 12 16 20 MEDIA 3 3 6 9 12 15 BAJA 2 2 4 6 8 12 MUY BAJA 1 1 2 3 4 5 Riesgo muy grave. Requiere medidas preventivas urgentes. No se debe iniciar el proyecto sin la aplicación de medidas preventivas urgentes y sin acotar sólidamente el riesgo. Riesgo importante. Medidas preventivas obligatorias. Se deben controlar fuertemente las variables de riesgo durante el proyecto. Riesgo apreciable. Estudiar económicamente si es posible introducir medidas preventivas para reducir el nivel de riesgo. Si no fuera posible, mantener las variables controladas. Riesgo marginal. Se vigilará aunque no requiere medidas preventivas de partida. 78 # Riesgo Si Posible resultado (entonces) Síntoma P ro b a b ili d a d (A /M /B ) Im p a c to ( A /M /B ) P ri o ri d a d ( 1 - 9 ) Respuesta Responsable de la acción de respuesta 1 Área comercial de la empresa no brinde la adecuada información para realizar el análisis del proyecto. Desarrollo de un sistema poco eficiente. Constantes cambios en desarrollo de la solución. Media Alto 7 Exigir con anticipación y revisar rigurosamente la información brindada por el área comercial para validar su importancia. Director de Proyecto 2 Cambios en requerimientos y especificaciones Demora en desarrollo del sistema, aumento de duración y costos del proyecto. Retraso en las fechas establecidas en el cronograma del proyecto. Baja Alto 6 Realizar un plan de Gestión de Requerimientos. Director de Proyecto 3 Falta de comunicación entre los miembros del equipo Puede impactar en el cronograma de actividades debido a que se harán re procesos. Retraso en la actividades establecidas Baja Alto 6 Realizar un plan de Gestión de la Comunicación Director de Proyecto 4 Falta de una adecuada infraestructura para la elaboración del proyecto Retrasos y posibles costos adicionales. Dificultad para desarrollar correctamente el sistema. Media Bajo 7 Realizar un análisis interno sobre la infraestructura. Director de Proyecto 5 Requerimientos poco claro, incompletos o mal definidos por parte del cliente. Desarrollo de un sistema que no cumpla con los requerimientos del cliente. Cambios en la definición del proyecto. Baja Medio 8 Realizar una reunión de alta importancia para definir claramente los requerimientos con el cliente. Director de Proyecto 6 Difícil identificación del personal clave con dominio del negocio y de procesos Un sistema poco eficiente y demoras en implementación. Dificultad del proyecto para satisfacer los requerimientos de los usuarios Media Bajo 7 Realizar una reunión para identificar al personal clave para el desarrollo del proyecto. Director de Proyecto 7 Tardanza en la obtención de información clave Retrasos en desarrollo de los requerimientos. Extensión del cronograma del proyecto. Baja Medio 8 Realizar un Plan de Mejora de Procesos Director de Proyecto 8 Los componentes tecnológicos no podrán integrarse con facilidad, Dificultad y demoras en desarrollo del sistema Retrasos en el uso de la infraestructura de desarrollo. Baja Medio 6 Realizar anticipadamente un análisis al área de TI y su infraestructura. Director de Proyecto 9 Tiempos de entrega planificados de forma inadecuada Aumento de costos y duración del proyecto. Extensión en los tiempos de desarrollo de las actividades. Baja Alto 6 Realizar un Plan de Gestión del Cronograma Director de Proyecto 79 CAPÍTULO III: EVALUACIÓN 1. Evaluación técnica. a. Factibilidad económica El monto de la inversión para el diseño, construcción e instalación del artefacto es de $ 40,393.00 equivalente a S/. 116,331.84 al tipo de cambio de S/. 2.88. Tabla 9: Resumen de la Inversión total en Recursos y Equipos Costo Total del Proyecto Inversión Inicial en Software y Equipos $26,309.00 Inversión en Recursos $14,084.00 Inversión Total $40,393.00 Fuente: elaboración Propia. En vista que las ventas anuales de la empresa ascienden a la suma de S/. 1´046,520 y el monto de la inversión en el artefacto es de S/. 116,331.84 se tiene que este representa el 11.116% de las ventas anuales, por lo cual la empresa podría con mucha facilidad cubrir esta inversión. Después del análisis efectuado, podemos afirmar que el diseño, construcción e instalación del artefacto desde el punto de vista económico es factible. b. Factibilidad financiera Para el desarrollo del proyecto se realizara una inversión por parte de fuente interna que es la empresa Gamel SRL de la suma de S/. 50.000,00 y por parte de la fuente externa que en este caso se trabajará con el Banco BCP con un préstamo de de S/.66.331,84 a un interés de 18%. 80 Tabla 10: Resumen de Fuentes de Inversión Interna y Externa Fuente Monto Costo P.P C.P Fuente Interna: GAMEL S.R.L S/.50.000,00 30% 0.4298 12.89% Fuente Externa Banco BCP S/.66.331,84 18% 0.5702 8.55% Monto Total S/.116,331.84 1.000 21.45% Fuente: elaboración Propia. c. Factibilidad tecnológica Para la instalación y operación del sistema de información gerencial BIGAMEL será necesario contar con los recursos tangibles e intangibles que permitan el desarrollo del mismo. 1) Factibilidad tecnológica tangible Tecnología tangible • El desarrollo del sistema de información gerencial BIGAMEL se llevará a cabo en el área de informática de la empresa GAMEL S.R.L, se utilizará los equipos brindados por la empresa, los cuales son: 3 computadoras, cada una con el software necesario previamente instalado por la empresa y con las licencias necesarias para su funcionamiento. • Cabe indicar que el área de informática cuanta con los componentes de hardware requeridos para la implementación del sistema de información gerencial. Tabla 11: 81 Resumen de Tecnología tangible Tipo Equipos Cantidad Hardware Servidor de Base de Datos 1 Servidor Web 1 Estaciones de Trabajo + SO 3 Sub Total Hardware 5 Fuente: Elaboración Propia. 2) Factibilidad de tecnología intangible Tecnología intangible • La gestión del proyecto se basará en la guía del PMBOK. • Para el análisis, desarrollo e implementación del sistema de información gerencial BIGAMEL se utilizará la metodología RUP y la metodología HEFESTO. • Para el desarrollo del sistema de información gerencial BIGAMEL se realizó el análisis del sistema con el que trabaja actualmente el Departamento Comercial de la empresa Gamel, luego se procedió a formular la solución que se requiere y por último se realizó el diseño del sistema para lo cual se necesitó herramientas de software como el MS Project, MS Excel, MS Visio, Share Point, IBM Architect Software y Bizagi Procees Modeler. • El sistema de información gerencial se basará en el análisis del Área Comercial de la empresa Gamel que actualmente maneja los procesos de gestión de Ventas y Compras, además el sistema brindará reportes dinámicos que alimentaran la toma de decisiones de la alta dirección. Después del análisis efectuado podemos afirmar que la ejecución y operación del artefacto desde el punto de vista de la tecnología tangible e intangible es factible. 82 d. Factibilidad ambiental Para la ejecución y operación del artefacto, será necesario analizar si es que el sistema a implantar va a tener algún impacto en el medio ambiente. La elaboración del sistema de información gerencial desde la fase de inicio hasta el cierre no generará ningún riesgo o impacto negativo en el medio ambiente, así como tampoco lo será en su proceso de uso. Además con la implementación del sistema BIGAMEL se considera una disminución de papel. Después del análisis efectuado, podemos afirmar que la ejecución y operación del artefacto desde el punto de vista ambiental es factible. e. Factibilidad social Para la ejecución y operación del artefacto, será necesario analizar si es que el sistema a implantar va a tener algún impacto en la sociedad. Al ser un software, este no genera consecuencias negativas a la sociedad ni a la persona, ya que no afectará directamente a un sector de la sociedad o población y no atentará contra los derechos de las personas, ya que es un producto intangible, el cual funcionará en equipos existentes en la empresa. Después del análisis efectuado, podemos afirmar que la ejecución y operación del artefacto desde el punto de vista social es factible. f. Factibilidad del periodo de ejecución 83 Para la ejecución y operación del artefacto, será necesario analizar si es que el software a implantar va a efectuarse en periodo determinado para su uso dentro de la empresa. Para establecer el tiempo y el periodo de ejecución del artefacto se realizó el desglose de trabajo (EDT) con el objetivo de definir los paquetes de trabajo y los entregables del proyecto que se realizarán, cada actividad a realizar se estableció en las reuniones que se tuvieron, concluyendo que el sistema se realizará en un plazo de 5 meses y 19 días que fueron establecidos al realizar el cronograma del proyecto. Después del análisis efectuado, podemos afirmar que la ejecución y operación del artefacto desde el punto de vista de tiempo de ejecución es factible. g. Factibilidad de recursos humanos En la empresa existen recursos humanos en cantidad y de calidad capaces de operar el sistema de información gerencial. Tabla 12: Resumen de recursos Humanos Cargo Cantidad Perfil Jefe del Área de Sistemas 1 Ing. De Sistemas y cabeza del área de TI con una amplia experiencia profesional. Analista de Sistemas 2 Ambos analistas son Ing. de Sistemas con amplia experiencia en Bussiness Intelligence. Operarios de TI 6 Profesionales en Ing. De Sistemas, capacitados para resolver inconvenientes y adecuarse a nuevos sistemas. Fuente: Elaboración Propia Después del análisis efectuado, desde el punto de vista de recursos humanos la ejecución del artefacto es factible. 84 h. Usabilidad El sistema que se implementara será interactivo y amigable con el usuario, el cual podrá obtener reportes dinámicos e información oportuna como apoyo para la toma de decisiones de la alta dirección. Las ventajas que generara el artefacto son: • Una web de fácil acceso a los usuarios. • El sistema será muy amigable e interactivo para los usuarios por lo que se podrá manejar con mucha facilidad. • Estará alineado a las configuraciones estándares de la empresa. • El sistema brindara información consolidada y jerarquizada para un mejor análisis en menor tiempo. Después del análisis efectuado, desde el punto de vista de Usabilidad la ejecución del artefacto es factible. i. Adaptabilidad BIGAMEL estará diseñado para ser un software adaptable a cualquier empresa comercializadora de equipos médicos que requiera de un software para toma de decisiones que le permita aumentar su rentabilidad a través de la inteligencia de negocios. Después del análisis efectuado, desde el punto de vista de Adaptabilidad la ejecución del artefacto es factible. j. Conclusión de la evaluación técnica 85 Después de haber realizado el análisis de la evaluación técnica mencionado anteriormente concluimos que se recomienda ejecutar el artefacto porque es técnicamente factible. 2. Evaluación económica a. Resumen de la información económica 1) Tasa de corte 27.30% 2) Flujo de caja económico Tabla 13: Resumen de Flujo de Caja Económico de la Empresa Gamel Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 INGRESOS Ingreso por ventas S/. 71.700,00 S/. 78.900,00 S/. 80.100,00 S/. 81.300,00 S/. 88.500,00 Otros ingresos S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 Total de ingresos S/. 0,00 S/. 71.700,00 S/. 78.900,00 S/. 80.100,00 S/. 81.300,00 S/. 88.500,00 EGRESOS Materiales directos S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 Mano de obra directa S/. 1.656,67 S/. 1.726,67 S/. 1.796,67 S/. 1.866,67 S/. 1.936,67 Costos indirectos de fabricación S/. 10.250,00 S/. 9.800,00 S/. 9.350,00 S/. 8.900,00 S/. 8.450,00 Gastos de administración S/. 1.676,00 S/. 1.557,00 S/. 1.438,00 S/. 1.319,00 S/. 1.200,00 Gastos de ventas S/. 2.665,00 S/. 2.405,00 S/. 2.145,00 S/. 1.885,00 S/. 1.625,00 Inversión total S/. 116.331,84 Total de egresos S/. 116.331,84 S/. 16.247,67 S/. 15.488,67 S/. 14.729,67 S/. 13.970,67 S/. 13.211,67 Flujo neto económico S/. -116.331,84 S/. 55.452,33 S/. 63.411,33 S/. 65.370,33 S/. 67.329,33 S/. 75.288,33 Fuente: Elaboración Propia. b. Criterios de evaluación económica aplicables 86 1) Valor actual neto económico (VANE) 2) Tasa interna de retorno económico (TIRE) 3) Coeficiente de beneficio costo económico (BCE) 4) Periodo de recupero económico (PRE) c. Resultados de los criterios de evaluación aplicados 1) Valor actual neto económico (VANE) Tabla 14: Cuadro de Valor actual Neto Económico 27,30% Año Beneficio neto FSA Beneficio Neto Actualizado 0 -S/. 116.331,84 1,00 -S/. 116.331,84 1 55.452,33 0,79 S/. 43.560,35 2 63.411,33 0,62 S/. 39.130,02 3 65.370,33 0,48 S/. 31.688,05 4 67.329,33 0,38 S/. 25.638,39 5 75.388,33 0,30 S/. 22.550,81 Valor actual neto económico S/. 46.235,77 Fuente: elaboración Propia. 2) Tasa interna de retorno económico (TIRE) 87 Tabla 15: Cuadro de Tasa Interna de Retorno Económico 44% 45% Año Beneficio neto FSA Beneficio Neto Actualizado FSA Beneficio Neto Actualizado 0 -S/. 116.331,84 1,00 -S/. 116.331,84 1,00 -S/. 116.331,84 1 S/. 55.452,33 0,69 S/. 38.508,56 0,69 S/. 38.242,99 2 S/. 63.411,33 0,48 S/. 30.580,31 0,48 S/. 30.159,97 3 S/. 65.370,33 0,33 S/. 21.892,39 0,33 S/. 21.442,56 4 S/. 67.329,33 0,23 S/. 15.658,65 0,23 S/. 15.231,14 5 S/. 75.288,33 0,16 S/. 12.159,49 0,16 S/. 11.745,94 S/. 2.467,56 S/. 490,75 Tasa interna de retorno económico ( % ) 45,25% Fuente: elaboración Propia. 3) Coeficiente de beneficio costo económico (BCE) Tabla 16: Cuadro de Coeficiente de beneficio costo económico 27% Año Beneficio Costo Factor de Actualizac ión Beneficio Actualizado Costo Actualizado 0 S/. 0,00 S/. 116.331,84 1,00 S/. 0,00 S/. 116.331,84 1 S/. 71.700,00 S/. 16.247,67 0,79 S/. 56.323,64 S/. 12.763,29 2 S/. 78.900,00 S/. 15.488,67 0,62 S/. 48.687,81 S/. 9.557,79 3 S/. 80.100,00 S/. 14.729,67 0,48 S/. 38.828,20 S/. 7.140,16 4 S/. 81.300,00 S/. 13.970,67 0,38 S/. 30.958,29 S/. 5.319,90 5 S/. 88.500,00 S/. 13.211,67 0,30 S/. 26.472,88 S/. 3.951,99 S/. 201.270,83 S/. 155.064,97 Coeficiente de beneficio costo económico 1,30 Fuente: elaboración Propia. 4) Periodo de recupero económico (PRE) Tabla 17: Cuadro de Periodo de recupero económico 88 27% Año Beneficio neto FSA Beneficio Neto Actualizado. Beneficio Neto Actualizado Acumulado 0 -S/. 116.331,84 1,00 -S/. 116.331,84 -S/. 116.331,84 1 S/. 55.452,33 0,79 S/. 43.560,35 -S/. 72.771,49 2 S/. 63.411,33 0,62 S/. 39.130,02 -S/. 33.641,47 3 S/. 65.370,33 0,48 S/. 31.688,05 -S/. 1.953,42 4 S/. 67.329,33 0,38 S/. 25.638,39 S/. 23.684,96 5 S/. 75.288,33 0,30 S/. 22.520,89 S/. 46.205,86 Período de recupero económico (Años) 3,08 Fuente: elaboración Propia. 5) Cuadro resumen de resultados Tabla 18: Cuadro Resumen de Resultados Criterio Resultado Valor actual neto económico (VANE) S/. 46.235,77 Tasa interna de retorno económico (TIRE) 45.25% Coeficiente de beneficio costo económico (BCE) 1.30 Periodo de recupero económico (PRE) 3.08 años Fuente: elaboración Propia. d. Análisis Como se observa en la evaluación económica, podemos decir que: a. VANE: 89 El VANE del proyecto es S/. 46.235,77 > 0 lo cual indica que el proyecto debe ejecutarse ya que agrega valor económico a la empresa. b. TIRE: El TIRE del proyecto es 45,25%, > COK lo cual indica que el proyecto debe ejecutarse ya que el rendimiento sobre el capital que este genera es superior al mínimo aceptable para la realización del proyecto, por lo cual debe ejecutarse. c. BCE: El BCE del proyecto es 1.30 > 1. Esto significa que por cada unidad monetaria (costo) al proyecto se obtiene 0,30 Por tanto el proyecto debe ejecutarse. d. PRE El PRE es 3.08, lo cual significa que la inversión se recuperará en 3 años y 0.9 meses y 21 días aproximadamente. e. Conclusión Después de haber analizado todos los criterios de evaluación concluimos que se recomienda aceptar el artefacto desde el punto de vista económico es factible. 3. Evaluación financiera. a. Resumen de la información financiera 1) Tasa de corte 22 % 2) Flujo de caja financiero 90 Tabla 19: Cuadro de Flujo de Caja Financiero Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 INGRESOS Ingreso por ventas S/. 71.700,00 S/. 78.900,00 S/. 80.100,00 S/. 81.300,00 S/. 88.500,00 Otros ingresos S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 Total de ingresos S/. 0,00 S/. 71.700,00 S/. 78.900,00 S/. 80.100,00 S/. 81.300,00 S/. 88.500,00 EGRESOS Materiales directos S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 S/. 0,00 Mano de obra directa S/. 1.656,67 S/. 1.726,67 S/. 1.796,67 S/. 1.866,67 S/. 1.936,67 Costos indirectos de fabricación S/. 10.250,00 S/. 9.800,00 S/. 9.350,00 S/. 8.900,00 S/. 8.450,00 Gastos de administración S/. 1.676,00 S/. 1.557,00 S/. 1.438,00 S/. 1.319,00 S/. 1.200,00 Gastos de ventas S/. 2.665,00 S/. 2.405,00 S/. 2.145,00 S/. 1.885,00 S/. 1.625,00 Inversión total S/. 116.331,84 Total de egresos S/. 116.331,84 S/. 16.247,67 S/. 15.488,67 S/. 14.729,67 S/. 13.970,67 S/. 13.211,67 Flujo neto económico S/. -116.331,84 S/. 55.452,33 S/. 63.411,33 S/. 65.370,33 S/. 67.329,33 S/. 75.288,33 (+) Préstamos S/. 66.331,84 (-) Amortización del préstamo S/. 30.698,47 S/. 34.912,67 (-) Intereses del préstamo S/. 7.896,05 S/. 2.959,07 Flujo neto financiero S/. -50.000,00 S/. 16.857,81 S/. 25.539,59 S/. 65.370,33 S/. 67.329,33 S/. 75.288,33 Fuente: Elaboración Propia. b. Criterios de evaluación financiera aplicables 1) Valor actual neto financiero (VANF) 2) Tasa interna de retorno financiero (TIRF) 3) Coeficiente de beneficio costo financiero (BCF) 4) Período de recupero financiero (PRF) 5) Coeficiente de beneficio neto inversión (BNI) 6) Índice de rentabilidad anual (IRA) 7) Flujo anual equivalente (FAE) 91 c. Resultados de los criterios de evaluación aplicados 1) Valor actual neto financiero (VANF) Tabla 20: Cuadro de Valor actual neto financiero 22,00% Año Beneficio neto FSA Beneficio neto Actualizado 0 -S/. 50.000,00 1.00 -S/. 50.000,00 1 S/. 16.857,81 0.82 S/. 13.817,88 2 S/. 25.539,59 0.67 S/. 17.159,09 3 S/. 65.370,33 0.55 S/. 35.999,89 4 S/. 67.329,33 0.45 S/. 30.392,40 5 S/. 75.288,33 0.37 S/. 27.856,63 Valor actual neto financiero S/. 75.225,88 Fuente: Elaboración propia 2) Tasa interna de retorno financiero (TIRF) Tabla 21: Cuadro de Tasa interna de retorno financiero 64% 65% Año Beneficio neto FSA Beneficio neto Actualizado. FSA Beneficio neto Actualizado. 0 -S/. 50.000,00 1,00 -S/. 50.000,00 1,00 -S/. 50.000,00 1 S/. 16.857,81 0,61 S/. 10.279,15 0,61 S/. 10.216,85 2 S/. 25.539,59 0,37 S/. 9.495,68 0,37 S/. 9.380,93 3 S/. 65.370,33 0,23 S/. 14.820,03 0,22 S/. 14.552,21 92 4 S/. 67.329,33 0,14 S/. 9.307,41 0,13 S/. 9.083,82 5 S/. 75.288,33 0,08 S/. 6.346,12 0,08 S/. 6.156,13 S/. 248,40 -S/. 610,05 Tasa interna de retorno financiero ( % ) 64,29% Fuente: Elaboración propia 3) Coeficiente de beneficio costo financiero (BCF) Tabla 22: Cuadro de Coeficiente de beneficio costo financiero 22,00% Año Beneficio Costo FSA Beneficio Actualizado Costo Actualizado 0 S/. 66.331,84 S/. 116.331,84 1,00 S/. 66.331,84 S/. 116.331,84 1 S/. 71.700,00 S/. 54.842,19 0,82 S/. 58.770,49 S/. 44.952,61 2 S/. 78.900,00 S/. 53.360,41 0,67 S/. 53.009,94 S/. 35.850,85 3 S/. 74.100,00 S/. 14.729,67 0,55 S/. 40.111,62 S/. 8.111,73 4 S/. 71.300,00 S/. 13.970,67 0,45 S/. 36.698,75 S/. 6.306,35 5 S/. 88.500,00 S/. 13.211,67 0,37 S/. 32.744,93 S/. 4.888,31 S/. 291.8667,58 S/. 216.441,69 Coeficiente de beneficio costo financiero 1,35 Fuente: Elaboración Propia 4) Período de recupero financiero (PRF) Tabla 23: Cuadro de Período de recupero financiero 22,00% Año Beneficio neto FSA Beneficio neto Actualizado. Beneficio neto Actualizado Acumulado. 0 -S/. 50.000,00 1,00 -S/. 50.000,00 -S/. 50.000,00 1 S/. 16.857,81 0,82 S/. 13.817,88 -S/. 36.182,12 93 2 S/. 25.539,59 0,67 S/. 17.159,09 -S/. 19.023,03 3 S/. 65.370,33 0,55 S/. 35.999,89 S/. 16.976,86 4 S/. 67.329,33 0,45 S/. 30.392,40 S/. 47.369,26 5 S/. 75.288,33 0,37 S/. 27.856,63 S/. 75.225,88 Período de recupero financiero (Años) 2,44 Fuente: Elaboración Propia. 5) Coeficiente de beneficio neto inversión (BNI) Tabla 24: Cuadro de Coeficiente de beneficio neto inversión 22,00% Año Beneficio neto FSA Beneficio neto Actualizado Acumulado 1 S/. 16.857,81 0,82 S/. 13.817,88 2 S/. 25.539,59 0,67 S/. 17.159,09 3 S/. 65.370,33 0,55 S/. 35.999,89 4 S/. 67.329,33 0,45 S/. 30.392,40 5 S/. 75.288,33 0,37 S/. 27.856,63 Beneficio neto inversión 1,08 Fuente: Elaboración Propia. 6) Índice de rentabilidad anual (IRA) Tabla 25: Cuadro de Índice de rentabilidad anual 22,00% Año Beneficio neto FSA Beneficio neto Actualizado Acumulado IRA 1 S/. 16.857,81 0,81967213 S/. 13.817,88 12% 2 S/. 25.539,59 0,67186240 S/. 17.159,09 15% 94 3 S/. 65.370,33 0,55070689 S/. 35.999,89 31% 4 S/. 67.329,33 0,45139909 S/. 30.392,40 26% 5 S/. 75.288,33 0,36999925 S/. 27.856,63 24% Fuente: Elaboración Propia. 7) Flujo anual equivalente (FAE) Tabla 26: Cuadro de Flujo anual equivalente i 10,00% n 5 VANF 75.225,88 FRC 0,26379748 FAE 19.844,40 Fuente: Elaboración Propia. a. Cuadro resumen de resultados Tabla 27: Cuadro resumen de resultados Criterio Resultado Valor actual neto financiero (VANF) S/. 75255.88 Tasa interna de retorno financiero (TIRF) 64.29 % Coeficiente de beneficio costo financiero (BCF) 1.35 95 Periodo de recupero financiero (PRF) 2.44 años Coeficiente de beneficio neto inversión (BNI) 1.08 Índice de rentabilidade anual (IRA) Año 1= 12% Año 2 =15% Año 3 =31% Año 4 =26% Año 5 =24% Flujo anual equivalente (FAE) S/. 19844.40 Fuente: Elaboración Propia. d. Análisis a. VANF: El VANF del proyecto es S/. 75255.88> 0 por lo que el proyecto debe ejecutarse ya que es rentable para la empresa. b. TIRF: El TIRF del proyecto es 64.29% > COK lo cual indica que el proyecto debe ejecutarse, ya que el rendimiento sobre el capital que este genera es superior al mínimo aceptable para la realización del proyecto, por lo cual debe ejecutarse. c. BCF: El BCF del proyecto es 1,35 >1. Indica que se debe ejecutar el proyecto ya que es rentable. d. PRF: El PRF es 2,44 lo cual significa que la inversión se recuperará en 2 años y 4 meses aproximadamente. 96 e. BNI: El BNI es 1.08, es decir es que por cada unidad monetaria que se invierte, se recibe 0.08. f. IRA: El IRA indica la rentabilidad obtenida por el proyecto en cada uno de los periodos que se ha realizado la proyección, en este caso son 5 años, donde se estima que la rentabilidad será del 24% en el año 5. g. FAE: Conforme al análisis realizado, El flujo anual equivalente es S/. 19844.40 como es mayor a 1, el proyecto es viable. Asimismo no tenemos un proyecto alternativo para compararlo con el presente. CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES a. Conclusiones a) Los sistemas de información gerencial sirven como apoyo a la toma de decisiones de la alta dirección, permitiéndoles plantear estrategias de negocio a corto, mediano o largo plazo que les permita incrementar su rentabilidad. 97 b) Un sistema de información nos proporciona una ventaja competitiva importante frente a otras empresas, ya que nos permite analizar y gestionar la información respecto a los clientes y proveedores. c) Un sistema de información gerencial hecho a medida para determinado tiempo de empresa requiere una menor inversión y tiempo, por otro lado genera grandes beneficios rentables para la empresa. d) En la actualidad la información es el principal recurso de las grandes empresas, por lo que invierten en implementar sistemas de información gerencial que les permitan crecer y generar rentabilidad. e) Luego de la implementación del proyecto, en el primer año las ventas incrementaran en un 14.35%. f) Con la implementación del Sistema de Información Gerencial, la empresa llegaría a su objetivo de aumentar su rentabilidad hasta un 0.25. b. Recomendaciones a. Llevar a cabo la parte de implementación de la solución, ya que en este proyecto solo se está realizando el diseño del producto. b. Hacer estudios en empresas más grandes del mismo rubro, con la finalidad de analizar si es factible implementar este sistema y conocer que tan eficiente seria. 98 c. Utilizar otras tecnologías afines al proyecto para evaluar si son adecuadas para este tipo de sistema, así como hacer comparaciones de precios y tiempos de implementación. d. Realizar un análisis comparativo con otros proyectos con la finalidad de conocer las ventajas y desventajas frente a sistemas similares. e. Hacer un estudio de mercado para conocer las diversas alternativas de sistemas similares y poder realizar comparaciones en cuanto a precios y funcionalidad. REFERENCIAS Nunamaker et al. (1990 - 91). Systems Development in Information Systems Research. 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DEFINICIÓN Macro Proceso : GESTION DE COMPRAS Número : MP0001 Propietario : Jefe del Área de Compras 102 Propósito Cumplir con los requerimientos de la organización en el tiempo acordado y con eficacia, utilizando las herramientas de software disponibles con el fin de implementar sistemas que permitan optimizar los procesos, de acuerdo con las directivas y políticas de la empresa. Alcance Desde : Que se genera la solicitud de compra. Hasta : Que se emite la orden de compra. Procesos 1. Recepción de Solicitud de compra. 2. Autorizar Solicitud de compra. 3. Aprobar Solicitud de compra. 4. Denegar solicitud de compra. 5. Notificar Aprobación. 6. Notificar Rechazo. 7. Solicitar Cotización. 8. Seleccionar Proveedor. 9. Crear Orden de Compra. 10. Autorizar Orden de compra. 11. Generar Orden de Compra B. OBJETIVOS Factores Críticos de Éxito 1. Coordinación y organización de los usuarios involucrados. 2. Definición clara de los niveles de aprobación (Perfiles). 3. Administración de Gasto en la Organización por centro de costo. 4. Alinear la estrategia de Gestión de compras a la estrategia del negocio. 5. Contar con las herramientas necesarias para el cumplimiento de su función. 6. Funcionamiento correcto de equipos y sistemas. 7. Recepción oportuna de la cotización. 103 8. Tiempo de aprobación de Órdenes de compra. 9. Personal eficiente y eficaz. Aspecto Grupo Ocupacional Objetivo Meta Administrativo Dpto. Compras Fluidez en la información Contar con toda la información existente antes de ejecutar compra. Administrativo Jefaturas y Gerencias. Disponer de los requerimientos según el nivel de aprobación. Contar con un control de niveles de aprobación. Administrativo Dpto. Compras Gestión controlada del presupuesto. Minimizar las perdidas por mala gestión de las O/C. Administrativo Dpto. Compras Alinear la estrategia del departamento a la organización. Generar utilidad a la organización. Sistemas Operacionales Dpto. Sistemas Brindar soporte a los grupos organizacionales. Brindar herramientas para el cumplimiento de la función. C. CONTEXTO – ENTRADA Origen Entrada 1. Solicitante 1.1. Solicitud de compra. 2. Proveedor 2.1. Precios de productos. 3. Dirección. 3.1. Presupuesto. 4. Comprador. 4.1. Cotizaciones. D. CONTEXTO – SALIDA 104 Destino Salida 1. Proveedor 1.1.Orden de Compra. 2. Jefe 2.1. Informes de presupuesto por centro de costo. 2.2. Informes de compras. 2.3. Reporte de Cotizaciones pendientes. 3. Solicitante. 3.1. Informe del estado de la solicitud de compra. 4. Comprador. 4.1. Reporte de precios. E. BRECHA Brecha Número : 1 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Seguimiento a Órdenes de compra Descripción Elemento: Falta de seguimiento a las órdenes de compra, provocando confusión y demoras en el proceso de compra. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer un seguimiento detallado y claro de las solicitudes de compra realizado por la organización. Desempeño Actual: Se labora de forma manual con los recursos existentes. Impacto 105 1. Clientes: Molestias debido a posibles fallas y demoras en la atención a sus requerimientos. 2. Trabajadores: Molestia por no poder contar con los recursos para sus labores. 3. Administrativas: Retrasos y quejas por parte de los clientes Brecha Número : 2 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Verificación del Presupuesto Descripción Elemento: No se cuenta con una verificación del presupuesto asignado al centro de costo del solicitante de la compra, lo que puede causar Gastos no proyectados en el presupuesto. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer una verificación del monto asignado al centro de costo del solicitante de la compra para un mejor control del proceso. Desempeño Actual: Se realizan las compras sin una verificación del monto o expuesto a errores administrativos. Impacto 1. Clientes: Incomodidad y desconfianza debido a que no se verifica el presupuesto disponible. 2. Trabajadores: Inseguridad al realizar las compras. 3. Administrativas: Posibles retrasos y exceso de gastos en el presupuesto. Brecha Número : 3 106 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Niveles de Aprobación. Descripción Elemento: No se cuenta con un control de aprobaciones ni una jerarquía para aprobación de presupuestos. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita controlar los niveles de aprobación según el monto y centro de costo de un requerimiento de compra. Desempeño Actual: Se labora de forma manual con los recursos existentes. Impacto 1. Clientes: Incomodidad y desconfianza debido a que no se verifica correctamente el impacto del requerimiento al ser aprobado. 2. Trabajadores: Inseguridad al realizar los requerimientos de compra. 3. Administrativas: Posibles retrasos y perdida de dinero, al no haber un adecuado control. Brecha Número : 4 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Registro de requerimientos de Compra. Descripción Elemento: No se lleva a cabo un adecuado registro de los requerimientos de compra, poco claros y no detallados, provocando confusiones y retrasos. 107 Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema de registro de requerimientos de compra que permita visualizar los datos de manera ordenada y detallada. Desempeño Actual: Se labora con un sistema simple de registro. Impacto 1. Clientes: Molestias por no visualizar clara y detalladamente el registro de sus compras. 2. Trabajadores: Confusión en la atención de los requerimientos del cliente. 3. Administrativas: Retrasos en el cumplimiento de los objetivos. Brecha Número : 5 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Control de Presupuesto. Descripción Elemento: No hay un adecuado control del presupuesto, provocando retrasos y pérdidas para la empresa. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema de control de presupuesto en las compras para su adecuada gestión y control. Desempeño Actual: No se cuenta con un sistema de control de presupuesto para las compras. Impacto 1. Clientes: Insatisfacción por requerimientos de compra cancelados por falta de presupuesto. 2. Trabajadores: Molestia y confusión por desorden en la adquisición de artículos o bienes. 108 3. Administrativas: Pérdida de tiempo en personal y mala gestión de recursos. Brecha Número : 6 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Reporte de presupuesto por centro de costo. Descripción Elemento: No se cuenta con un reporte de presupuesto, las compras son canceladas por no contar con una adecuada validación de presupuesto disponible. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita generar reportes detallados sobre el presupuesto asignado a cada centro de costos, el saldo disponible y los gastos ya efectuados en base al tiempo. Desempeño Actual: No se tiene ningún control sobre el presupuesto. Impacto 1. Clientes: Molestia en la cancelación de requerimientos de compra en etapas avanzadas. 2. Trabajadores: Poco conocimiento sobre el presupuesto de gasto para el área. 3. Administrativas: No se tiene un control sobre el presupuesto. Brecha Número : 7 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Control de precios de proveedores. Descripción 109 Elemento: No se realiza un seguimiento detallado de los precios reales que el proveedor dispone para la organización. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer un seguimiento a los precios publicados por los proveedores, para eliminar las posibles distorsiones en los precios. Desempeño Actual: No se cuenta con un sistema para la gestión de precios por proveedores. Impacto 1. Clientes: Molestia en el proceso de compra por demora y falta de información. 2. Trabajadores: Incomodidad en atención a los clientes por falta de información. 3. Administrativas: Falta de información detallada sobre los precios de las órdenes de compra de los proveedores. Brecha Número : 8 Origen o Destino : Área de Compras Entrada o Salida : Control de personal autorizado a comprar. Descripción Elemento: No se administra adecuadamente quienes son las personas responsables en el sistema de aprobar órdenes de compra, y el monto máximo que tienen permitido. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer un seguimiento al personal que aprueba órdenes de compra. Desempeño Actual: No se realiza un seguimiento a las órdenes de compra 110 Impacto 1. Clientes: Molestia en el proceso de compra por falta de orden. 2. Trabajadores: Incomodidad en atención del departamento de compras. 3. Administrativas: Falta de información detallada recursos autorizados. 4. Descripción del Macro - Proceso FLUJO de ACTIVIDADES INICIO 1. Solicitante crea una solicitud de compra. 2. El jefe autoriza la solicitud. 3. El jefe deniega la solicitud. 4. El jefe notifica requerimiento de cambio. 5. Notifica la aprobación al área de compras. 111 6. El departamento de Compras genera la cotización. 7. El departamento de compras selecciona proveedor. 8. El departamento de compra crea la orden de compra y adjunta la cotización. 9. Jefe administrativo de compras aprueba la orden. 10. Se envía orden de compra al proveedor. 11. Se actualiza el sistema. FIN 112 SOLICITUD DE COMPRA: Figura 47: Mapa de procesos – Solicitud de Compra Fuente: Elaboración propia 113 COTIZACIONES: Figura 48: Mapa de procesos – Cotizaciones Fuente: Elaboración propia 114 GENERAR ORDEN DE COMPRA: Figura 49: Mapa de procesos – Generar Orden de Compra Fuente: Elaboración propia 115 Anexo 2: Mapa de Macro-Proceso del área de ventas F. DEFINICIÓN Macro Proceso : GESTION DE VENTAS Número : MP0001 Propietario : Jefe del Área de Ventas Propósito Cumplir con los requerimientos de los clientes en el tiempo acordado y con eficacia, utilizando las herramientas de software disponibles con el fin de implementar sistemas que permitan optimizar los procesos, de acuerdo con las directivas y políticas de la empresa. Alcance Desde : Que se recepciona el requerimiento del cliente Hasta : Que se emite la factura de la compra Procesos 12. Recepcionar requerimientos del cliente 13. Revisar stock de almacén 14. Confirmar pedido 15. Validar el origen de tienda del vendedor (empleado) 16. Emitir factura OBJETIVOS Factores Críticos de Éxito 10. Coordinación y organización de los usuarios involucrados 11. Requerimientos del cliente bien definidos 12. Funcionamiento correcto de equipos y sistemas. 13. Recepción oportuna de la información necesaria para las ventas 14. Personal eficiente y eficaz 116 Aspecto Grupo Ocupacional Objetivo Meta Sistemas Operacionales Analistas Diseñar modelo de datos para implementar nuevas opciones. Actualizar los sistemas en la fecha acordada Programadores Elaborar reportes necesarios. Terminar los reportes necesarios en la fecha acordada. Administrativo Encargado de registro Mantener actualizado el sistema Registro completo de avances de los requerimientos. G. CONTEXTO – ENTRADA Origen Entrada 2. Almacén interno 4.2. Requerimiento del cliente 4.3. Moto de lo solicitado 4.4. Cotización de productos H. CONTEXTO – SALIDA Destino Salida 2. Empresas cliente 2.1.Orden de salida de producto 2.2.Entregar Productos I. BRECHA 117 Brecha Número : 1 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Seguimiento a requerimientos de los clientes Descripción Elemento: Falta de seguimiento a los requerimientos del cliente, provocando confusión y demoras en el proceso de venta Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer un seguimiento detallado y claro de los pedidos realizados por el cliente. Desempeño Actual: Se labora de forma manual con los recursos existentes. Impacto 1. Clientes: Molestias debido a posibles fallas y demoras en la atención a sus requerimientos. 2. Trabajadores: Molestia por no poder optimizar sus funciones con un sistema adecuado 3. Administrativas: Retrasos y quejas por parte de los clientes Brecha Número : 2 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Verificación del monto del pedido Descripción Elemento: No se cuenta con una verificación del monto del pedido realizado por el cliente, lo que puede causar confusión y errores. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer una verificación del monto del pedido solicitado para un mejor control del proceso. 118 Desempeño Actual: Se realizan las ventas sin una verificación del monto. Impacto 1. Clientes: Incomodidad y desconfianza debido a que no se verifica el pago q realizan. 2. Trabajadores: Inseguridad al realizar las ventas a los clientes. 3. Administrativas: Posibles retrasos y perdida de registros de venta. Brecha Número : 3 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Apoyo de proveedor externo para contingencias Descripción Elemento: No se cuenta con un proveedor externo que pueda brindar apoyo en caso de ocurrir contingencias en el proceso de ventas. Especificación / Expectativa: Se requiere la búsqueda de proveedores externos, así como un sistema de control con los detalles de cada uno. Desempeño Actual: No se cuenta con ningún proveedor externo para contingencias. Impacto 4. Clientes: Incomodidad y desconfianza debido a que no se verifica el pago q realizan. 5. Trabajadores: Inseguridad al realizar las ventas a los clientes. 6. Administrativas: Posibles retrasos y perdida de registros de venta. Brecha Número : 4 119 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Registro de requerimientos del cliente Descripción Elemento: No se lleva a cabo un adecuado registro de los requerimientos del cliente, poco claros y no detallados, provocando confusiones y retrasos. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema de registro de requerimientos que permita visualizar los datos de manera ordenada y detallada. Desempeño Actual: Se labora con un sistema simple de registro. Impacto 4. Clientes: Molestias por no visualizar clara y detalladamente el registro de sus compras. 5. Trabajadores: Confusión en la atención de los requerimientos del cliente. 6. Administrativas: Retrasos en el cumplimiento de los objetivos. Brecha Número : 5 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Control de stock en el almacén Descripción Elemento: No hay un adecuado control del stock en el almacén, provocando retrasos y pérdidas para la empresa. 120 Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema de control de stock en el almacén para su mantenimiento. Desempeño Actual: No se cuenta con un sistema de stock para el almacén. Impacto 1. Clientes: Insatisfacción por pedidos cancelados por falta de stock. 2. Trabajadores: Molestia y confusión por desorden del almacén. 3. Administrativas: Pérdida de contratos por falta de stock. Brecha Número : 6 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Reporte de productos defectuosos por estado defectuoso Descripción Elemento: No se cuenta con un reporte de los productos devueltos por encontrarse en estado defectuoso para tener un control de ellos. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita generar reportes detallados sobre los productos que han sido devueltos por encontrar en estado defectuoso. Desempeño Actual: No se tiene ningún control sobre los productos devueltos por estado defectuoso. Impacto 1. Clientes: Molestia en la devolución de productos defectuosos. 121 2. Trabajadores: Poco conocimiento sobre productos devueltos por estado defectuoso. 3. Administrativas: No se tiene un control sobre productos defectuosos y sus proveedores. Brecha Número : 7 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Seguimiento a orden de compra del cliente Descripción Elemento: No se realiza un seguimiento detallado a las órdenes de compra de los clientes, en donde se detalle con claridad todos los datos. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer un seguimiento a las órdenes de compra con la finalidad de llevar un control detallado de estas. Desempeño Actual: No se realiza un seguimiento a las órdenes de compra de los clientes. Impacto 4. Clientes: Molestia en el proceso de compra por demora y falta de información. 5. Trabajadores: Incomodidad en atención a los clientes por falta de información. 6. Administrativas: Falta de información detallada sobre órdenes de compra de los clientes. Brecha Número : 8 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Seguimiento a orden de compra del cliente 122 Descripción Elemento: No se realiza un seguimiento detallado a las órdenes de compra de los clientes, en donde se detalle con claridad todos los datos. Especificación / Expectativa: Se necesita implementar un sistema que permita hacer un seguimiento a las órdenes de compra con la finalidad de llevar un control detallado de estas. Desempeño Actual: No se realiza un seguimiento a las órdenes de compra de los clientes. Impacto 5. Clientes: Molestia en el proceso de compra por demora y falta de información. 6. Trabajadores: Incomodidad en atención a los clientes por falta de información. 7. Administrativas: Falta de información detallada sobre órdenes de compra de los clientes. Brecha Número : 9 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Atención a quejas de los clientes Descripción Elemento: No se realiza un proceso de atención a los clientes debido a falta de un sistema que lo permita, generando insatisfacción en ellos. Especificación / Expectativa: Se necesita un sistema que permita Recepcionar y mostrar un detalle de las quejas presentadas por los clientes. 123 Desempeño Actual: No se atienden quejas de los clientes. Impacto 1. Clientes: Insatisfacción al no poder presentar sus quejas a la empresa. 2. Trabajadores: Presión por parte de los clientes. 3. Administrativas: Desconocimiento de las incomodidades del cliente. Brecha Número : 10 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Servicio de post venta Descripción Elemento: No existe un servicio de post venta para la satisfacción del cliente debido a falta de un sistema que lo automatice. Especificación / Expectativa: Se necesita un sistema que permita brindar un servicio de post venta al cliente. Desempeño Actual: No se realiza el servicio de post venta. Impacto 1. Clientes: Poca satisfacción en la compra. 2. Trabajadores: Quejas por parte de los clientes. 3. Administrativas: Disminución de las ventas. 124 Brecha Número : 11 Origen o Destino : Área de Ventas Entrada o Salida : Retroalimentación de necesidades y exigencias del cliente Descripción Elemento: No se realiza un procese de retroalimentación de las necesidades y exigencias del cliente con el fin de evaluarlas y mejorar. Especificación / Expectativa: Se necesita adquirir un sistema de control sobre las necesidades y exigencias de los clientes que permita llevar un registro y vista de ellas. Desempeño Actual: No se hace una retroalimentación de las necesidades y exigencias de los clientes. Impacto 1. Clientes: Poca satisfacción y disminución de futuras compras. 2. Trabajadores: Quejas por parte de los clientes. 3. Administrativas: Poco Conocimiento de las necesidades de los clientes. 125 Descripción del Macro – Proceso FLUJO de ACTIVIDADES INICIO 1. El Área de ventas recepciona los requerimientos del cliente 2. El encargado de almacén revisa la disponibilidad de stock 3. El encargado de almacén genera orden de confirmación de stock 4. Gerente de Ventas designa a la persona que estará a cargo de la atención del requerimiento 5. El responsable del seguimiento registra el requerimiento en un archivo de formato Excel 6. Se confirma el pedido y se genera la orden de compra 7. Se valida el origen de la tienda del vendedor 8. Se genera la factura FIN 126 Proceso de venta: Figura 50: Mapa de procesos – Gestión de ventas Fuente: Elaboración propia 127 Anexo 3: Acta de Constitución de Proyecto CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo 1.0 AVJ QFO JA 12-01-15 Versión Original PROJECT CHARTER NOMBRE DEL PROYECTO SIG LAS DES ISTE MAP ROY ECT O Diseño de un sistema de información gerencial para apoyar la toma de decisiones e incrementar la rentabilidad en empresas comercializadoras de equipos médicos. BIGAMEL DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO: El proyecto BIGAMEL consiste en el desarrollo e implementación de un Sistema de Información Gerencial, que apoye la toma de decisiones en el área comercial de la empresa, incrementando su rentabilidad. BIGAMEL dispondrá de una aplicación web que permitirá disponer de información detallada de las actividades comerciales de la empresa. El desarrollo del proyecto estará a cargo del Ing. José Luis Aguilar, Ing. Omar Quispe Francia (Jefes del Proyecto). El proyecto será realizado desde el 26 de octubre del 2014 al 26 de Enero del 2015. La gestión del proyecto se realiza en las oficinas de la empresa GAMEL. El análisis Funcional y la implementación se llevaran a cabo en las instalaciones de GAMEL. El desarrollo técnico se realizará en las aulas de la Universidad Norbert Wiener. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO: El SISTEMA consta de los siguientes módulos: • Ventas. • Compras. Los entregables por etapa considerados son: 1. Etapa 0: Iniciación a. Documento de Visión del proyecto 2. Etapa 1: Análisis a. Documento de análisis 3. Etapa 2: Diseño a. Documento de diseño 128 4. Etapa 3: Desarrollo a. Estándares de programación b. Programas fuente, ejecutables e instaladores c. Resultados de pruebas unitarias d. Manuales y materiales de capacitación 5. Etapa 4: Estabilización a. Plan de pruebas b. Casos de prueba c. Resultado de las pruebas 6. Etapa 5: Implantación a. Documento de pase a producción b. Informe de pase a producción 7. Etapa 6: Cierre del proyecto a. Informe de cierre de proyecto DEFINICIÓN DE REQUISITOS DEL PROYECTO: La solución basada en inteligen ia de negocios, nos permita conocer a detalle la evolución del mercado de consumib es médicos, además integrará en un solo Portal WEB los procesos básicos del área de administración de Ventas: Módulos: • Ventas • Compras El Sistema Permitirá: • Visualización de reportes desde cualquier plataforma de información. • Las conexiones entre diferentes bases de datos para centralizar informes • Unificación de reportes estadísticos en diferentes formatos • Reciclar información histórica para generar cuadros de tendencia para el ingreso de nuevos productos o el retiro oportuno de mercados inviables. El Modulo de Ventas Permitirá administrar la información necesaria para ayudar a la toma de decisiones de la Gerencia General, dado la necesidad comercial que presenta la organización por el incremento en su flujo de ventas. El Modulo de Compras Modulo dedicado al análisis, control y gestión del Departamento de compras, la cual permite obtener reportes con filtros dinámicos que permitirán apoyar en la toma de decisiones sobre las importación y procesos de compras. 129 OBJETIVOS DEL PROYECTO CONCEPTO OBJETIVOS CRITERIO DE ÉXITO 1. ALCANCE El esquema de trabajo para el presente proyecto está dirigido al despliegue, implementación y puesta en producción de la solución. de un sistema de información gerencial. Aprobación de todos los entregables por parte del cliente. 2. TIEMPO Concluir el proyecto en el plazo solicitado por el cliente. Concluir el proyecto en 5 meses calendarios, desde el 15 de octubre del 2014 al 15 de Enero. 3. COSTO Cumplir con el presupuesto estimado del proyecto. No exceder el presupuesto del proyecto. FINALIDAD DEL PROYECTO: Cumplir con los objetivos estratégicos de la empresa GAMEL: Mejora de proceso. Para el proveedor: Generar Ingresos. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO: JUSTIFICACIÓN CUALITATIVA JUSTIFICACIÓN CUANTITATIVA Incrementar la rentabilidad Flujo de Ingresos $1.585.000,0 Reducir tiempos de respuesta Flujo de Egresos $900.000,00 Optimizar Procesos críticos VAN $ 7304.87 TIR 113% DESIGNACIÓN DEL PROECT MANAGER DEL PROYECTO. NOMBRE Quispe Francia Omar. NIVELES DE AUTORIDAD REPORTA A Aguilar Vargas José Luis Exigir el cumplimiento de los entregables del proyecto. SUPERVISA A Equipo de Proyecto del Proveedor 130 CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO. HITO O EVENTO SIGNIFICATIVO FECHA PROGRAMADA Inicio del Proyecto Miércoles 21 de Noviembre de 2014 1. Gestión del proyecto Jueves 25 de noviembre 2014 2. Documentos de Análisis y Diseño de: Mantenimiento General y Evaluación y Capacitación 15 de diciembre 2014 3. Documentos de Análisis y Diseño de: Administración de Personal Obrero, Gestión de Personas, Exámenes Médicos 10 de enero del 2015 4. SISTEMA V1.0 25 de enero del 2015 5. SISTEMA V2.0 30 de enero del 2015 Fin de proyecto 19 de febrero del 2015 ORGANIZACIONES O GRUPOS ORGANIZACIONALES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO. ORGANIZACIÓN O GRUPO ORGANIZACIONAL ROL QUE DESEMPEÑA El Cliente Demandante del servicio de Desarrollo de BIGAMEL para el área de Ventas. EL PROVEEDOR Proveer el servicio de desarrollo e implementación del BIGAMEL. PRESUPUESTO PRELIMINAR DEL PROYECTO: CONCEPTO MONTO ($) 1. Personal Jefe de Proyecto Analista Técnico Desarrollador .NET Especialista DB 5100.00 3168.00 2312.00 3504.00 Costo total $14084.00 2. Software y hardware Servidor de base de datos Servidor web Procesador Intel 7I SQL Server 2012 Standard SharePoint 1,500.00 1,500.00 3,500.00 14344.00 4926.00 131 Microsoft Office 539.00 Costo total $26309.00 TOTAL Presupuesto $40,393.00 SPONSOR QUE AUTORIZA EL PROYECTO NOMBRE EMPRESA CARGO FECHA Rubén Alejandro Alguiar Ordinola GAMEL S.R.A.L Gerente Central 15/11/2014 132 Anexo 4: Enunciado del alcance CONTROL DE VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo 1.0 QF AV AV 15-11-14 Versión original ENUNCIADO DEL ALCANCE NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DESISTEMA PROYECTO Diseño de un sistema de información gerencial para apoyar la toma de decisiones e incrementar la rentabilidad en empresas comercializadoras de equipos médicos. BIGAMEL SIGLAS DEL PRO CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 1. TÉCNICOS Cumplir con los requerimientos de hardware y software. 2. DE CALIDAD Debe cumplir con los estándares requeridos por el cliente. DESCRIPCIÓN DEL ALCANCE DEL PRODUCTO REQUISITOS: CARACTERÍSTICAS: 1. Proveer los servicios y la infraestructura de información a nuestros usuarios para lograr una mayor eficiencia operativa y ventajas competitivas. 1. Un sistema estructurado adecuadamente y flexible a los usuarios. 2. Generación de reportes, informes, cuadros estadísticos como herramientas esenciales del sistema a instalar. 2. Un sistema con variedad de reportes disponibles en distintos formatos. 3. Evaluación del sistema de información con otros departamentos del negocio. 3. Un sistema flexible que permita unificar las diversas ares de la empresa. 133 3. ADMINISTRATIVOS Todos los entregables deben ser aprobados por la Oficina Técnica de Constructores Asociados S.A. 4. COMERCIALES Se deberá cumplir lo estipulado en el contrato. ENTREGABLES DEL PROYECTO: FASE DEL PROYECTO PRODUCTOS ENTREGABLES 1.0 Gestión del Proyecto. Proyecto Gestionado. 2.0 Contratos. Contratos de local y de refrigerio firmados. 3.0 Software . - Sistema de Inteligencia de Negocios BIGAMEL 4.0 Informes. - Informe sobre el Diseño del sistema BIGAMEL. - Informe mensual sobre los avances del Proyecto. - Informe final que incluye todo el material elaborado durante el proyecto. RESTRICCIONES DEL PROYECTO: INTERNOS A LA ORGANIZACIÓN AMBIENTALES O EXTERNOS A LA ORGANIZACIÓN Los entregables del proyecto deben ser entregados mínimo un día antes de su exposición. Los pagos del cliente, estarán sujetos a la revisión y aprobación de los informes mensuales de avance en el proyecto. Se presentará un informe mensual sobre los avances del proyecto, el cual estará sujeto a revisión y aprobación por la Oficina Técnica de GAMEL S.A. SUPUESTOS DEL PROYECTO: INTERNOS AMBIENTALES O EXTERNOS ANIZACIÓN El sistema estará elaborado anticipadamente a la fecha de entrega. El cliente respetará el cronograma del proyecto presentado en la propuesta. El cronograma del proyecto, no sufrirá modificación alguna, puesto que los contratos indican las fechas en que se desarrollarán las sesiones. Los informes presentados serán revisados y aprobados por el cliente. El cliente se encargará de seleccionar al personal que participará en el programa de capacitación. 134 Anexo 5: Documentación de Requisitos CONTROL VERSIONES Versión Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motiv o 1.0 OQ RA RA 16/11/14 Versión Original. DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOS NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO Sistema de Inteligencia de Negocios “BIGAMEL” BIGAMEL NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD A APROVECHAR: Obtener ingresos para la empresa. Mejorar el servicio al cliente y los procesos de la empresa. Integrar los datos de la empresa para ayudar a la toma de decisiones. OBJETIVOS DEL NEGOCIO Y DEL PROYECTO: 135 La solución basada en inteligencia de negocios entregara reportes puntuales y oportunos para la toma de decisiones a nivel gerencial, por lo que se han considerado los siguientes aspectos para un beneficio global en la empresa: • Mejor calidad y precisión de la información obtenida del área de ventas. • Una mejor explotación y aprovechamiento de toda la información de la empresa. • Reducción en los tiempos de espera considerables a causa de toda la información recabada durante todo el tiempo en que el negocio inicio operaciones. • Facilidad, flexibilidad, y poder de análisis en la navegación de información. • Reducción de costos administrativos y de preparación de informes. • Fortalecimiento de las capacidades analíticas y de planificación en las áreas de gestión administrativas (Contabilidad y Finanzas). • Mejora la relación con los clientes, proveedores, socios y equipo de trabajo. • Un retorno de inversión a corto y mediano plazo. • Compartir información entre departamentos. • Ventajas competitivas al ser más eficiente en sus procesos. REQUISITOS FUNCIONALES: Stakeholder Prioridad otorgada por el Stakeholder REQUERIMIENTO Muy Alto RE01 Buscar información de las diferentes bases de datos que tiene la empresa para poder consultar en los reportes. 136 GAME L Alto RE02 El sistema debe de permitir realizar consultas de las diferentes áreas: control administrativo y operaciones, y planeación estratégica. Alto RE03 El sistema debe permitir facilidad en verificación de la información que se tiene con respecto al control de stock de productos, a partir de un documento de Excel virtual y almacenarlo en el servidor BD. Alto RE04 El sistema deberá realizar consultas de data histórica de los diferentes servicios efectuados en un determinado periodo, por cliente, lugar y fecha. Alto RE05 El sistema debe permitir realizar reportes de las cantidades de productos vendidos. Alto RE06 Adicionar el modelo de Balance Score Card. Alto RE07 El sistema debe permitir realizar cierres semanales sobre la información de productos entrantes y salientes. Alto RE08 El sistema debe permitir mostrar reportes del estado actual del mercado con datos de fuentes externas. 137 Alto RE09 Los reportes deben permitir ser distribuir en distintos formatos, como hojas de Excel, documentos PDF, texto, XML, etc. Muy Alto RE010 El sistema debe permitir realizar un análisis multidimensional con indicadores y generar gráficos. Muy Alto RE011 El sistema debe permitir generar y exportar reportes a nivel gerencial Alto RE012 El sistema actualizara la información cada 6 meses Alto RE013 Cada reporte se guardara en una carpeta compartida en el servidor automáticamente. Alto RE014 Adicionar el modelo de quejas y/o requerimientos solicitados al área de sistemas. CRITERIOS DE ACEPTACIÓN: CONCEPTOS CRITERIOS DE ACEPTACIÓN 1.TÉCNICOS El dictado de los cursos se debe desarrollar de acuerdo a los sílabos correspondientes. 2.DE CALIDAD Se debe lograr la satisfacción del cliente a un nivel de 90%. 3.ADMINISTRATIVO S La aprobación de todos los entregables del proyecto está a cargo de la Oficina Técnica de GAMEL SA. 4.COMERCIALES Cumplir los acuerdos del Contrato. REGLAS DEL NEGOCIO: 138 - Comunicación constante entre el equipo de proyecto, respecto a la ejecución del proyecto. - Emitir informes periódicos del rendimiento del proyecto, y tomar acciones correctivas de ser el caso. - La gestión del proyecto se realiza de acuerdo a la estándar PMBOK IMPACTOS EN OTRAS ÁREAS ORGANIZACIONALES - Ninguno. IMPACTOS EN OTRAS ENTIDADES: - Se espera que como resultado del proyecto el personal de GAMEL obtenga el conocimiento y la capacidad de desarrollar sus proyectos de acuerdo a las buenas prácticas de Gestión de Proyectos del Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. REQUISITOS DE SOPORTE Y ENTRENAMIENTO - Para los trabajos asignados a los participantes en los cursos del programa se les permitirá realizar consultas por medio de correo y/o teléfono. SUPUESTOS RELATIVOS A REQUISITOS - El cliente no cambiará las fechas programadas para el dictado de los cursos. - Se cuenta con el personal y el material de los cursos ofrecidos en el Programa de Capacitación. RESTRICCIONES RELATIVAS A REQUISITOS - El dictado de cada curso incluye un mínimo de 60 horas lectivas. - Presentar un Informe Mensual de las tareas realizadas, y un Informe Final de las memorias, ambos informes deben ser revisados y aprobados por el Comité Técnico de Constructores Asociados. - El pago del servicio está sujeto a la aprobación de los Informes Mensuales. 139 Anexo 6: Lista de Hitos Título del Proyecto: Sistema de Información Gerencial. Hito Descripción del Hito Tipo Definición del proyecto terminada. Este producto permite tener completamente identificado el proyecto que se tiene que desarrollar. Representa el primer hito del proyecto. Es la primera meta significativa. Obligatorio Especificación de requisitos aprobada Versión completa de los requisitos y por lo tanto se puede iniciar el desarrollo de la solución planteada. Obligatorio Distribución de recursos aprobadas Una vez recibida la concesión de recursos, se tienen las necesidades materiales aseguradas, por lo que el proyecto podrá empezar a disponer de los recursos según la planificación realizada Obligatorio Arquitectura del Sistema definida En este punto ya está definida la arquitectura del sistema; así como quedan definidas las herramientas que se utilizarán durante su desarrollo Obligatorio Aprobación del presupuesto Una vez que el presupuesto es aprobado comenzará a contar el tiempo estimado en la estimación. Obligatorio Sistema BIGAMEL terminado Este hito representa la finalización de los productos. Obligatorio Sistema instalado y aceptado Este proceso representa la aceptación final del sistema hardware y software una vez instalados. Obligatorio Sistema implantado correctamente Producto que representa el hito final del proyecto en el cual se instalado el sistema, se ha aceptado, monitorizado y finalmente entregado Obligatorio 140 Anexo 7: Registro de Interesados Título del Proyecto: Sistema de Información Gerencial BIGAMEL. Nombre Posición Rol Información del Contacto R e q u e r im ie n to s Expectativas In fl u e n c ia Adrian Ali Administració n Herramientas de aplicación Sponsor Gerente de Proyectos aali10@gmail.com R001 Consultar información en el sistema Alta Jasón Rojas Sponsor Herramientas de aplicación Gerente de Ventas jrojas@gmail.com R002 Estimar mejoras en las ventas Media Claudia Cisneros Administració n Herramientas de aplicación Analista de Negocios ccisneros10@gmail.com R003 Mejorar los procesos de negocio Media Juan Vásquez Gerencia Gerente de Finanzas jvasquez@hotmail.com R004 Optimizar las herramientas del área Alta 141 Anexo 8: Análisis de Matriz de Interesados Título de Proyecto: Sistema BIGAMEL Día: 221/10/13 Participar y consultar área de interés Trate de aumentar el nivel de interés Los Interesados son: Gerardo Flores Involucrar y consultar a la regularidad Participar en el gobierno / organismos de toma de decisión. Los Interesados son: Adrian Ali Informará a través de boletines generales de comunicación, página web, mailings. Los Interesados son: Claudia Cisneros Juan Vásquez Hacer uso de su interés a través de la participación en áreas de bajo riesgo Mantener informado y consultar en el área de interés. Los Interesados son: Jasón Rojas Interés P o d e r 142 Anexo 9: Plan de Gestión del alcance CONTROL DE VERSIONES VERSIO N HECH A POR REVISAD A POR APROBAD A FECHA MOTIVO 1 A.V A.O Q.F 15/11/2014 Versión Original PLAN DE GESTION DEL ALCANCE NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO SISTEMA DE INFORMACION GEENCIAL BIGAMEL BIGAMEL PROCESO DE DEFINICION DE ALCANCE: La definición del Alcance del proyecto Sistema de Inteligencia de Negocio BIGAMEL se desarrolla de la siguiente manera: -En reunión de equipo de proyecto, tanto el equipo de proyecto como el sponsor revisaran el Scope Statement preliminar, el cual servirá como base. PROCESO PARA ELABORACION DEL WBS: LOS PASOS QUE SE REALIZARON PARA LA ELABORACION DEL WBS SON LOS SIGUIENTES: -El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de descomposición, identificándose primeramente los principales entregables, que en el proyecto actúan como faces. 143 En el proyecto se identificó 5 fases: -Identificando los principales entregables, se procede con la descomposición del entregable en paquetes de trabajo, los cuales nos permiten conocer al mínimo detalle el costo, trabajo y calidad incurrido en la elaboración del entregable. -La empresa utiliza para la elaboración del WBS la herramienta WBS Chart Pro, pues permite una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto. PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL DICCIONARIO WBS: Previo a este proceso, el WBS del proyecto debe haber sido elaborado, revisado y aprobado. Es en base a la información de WBS que se elabora al Diccionario WBS, para lo cual se realizaran los siguientes pasos: -La elaboración del Diccionario WBS se hace mediante una plantilla diseñada. -Se identifica las siguientes características de cada paquete de trabajo del WBS. -Se detalla el objetivo del paquete del trabajo. - Se hace una descripción breve del paquete de trabajo. - Se describe el trabajo a realizar para la elaboración del entregable, como son la lógica o enfoque de elaboración y las actividades para elaborar cada entregable. -Se establece la asignación de responsabilidades, donde por cada paquete de trabajo se detalla quien hace que: responsable, participa, apoya, revisa, aprueba y da información del paquete de trabajo. - De ser posible se establece las posibles fechas de inicio y fin del paquete de trabajo, o un hito importante. PROCESO PARA VERIFICACION DE ALCANCE: Al término de la elaboración de cada entregable, este debe ser presentado al Sponsor del Proyecto, el cual se encargara de aprobar o presentar la observación del caso. Si el entregable es aprobado es enviado al cliente. 144 PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE: En este caso se presentan dos variaciones: - Primero, el Project Manager se encarga de verificar que el entregable cumpla con lo acordado en la Línea Base del Alcance. Si el entregable es aprobado es enviado al Cliente, pero si el entregable no es aprobado, el entregable es devuelto a su responsable junto con una Hoja de Correcciones, donde se señala cuáles son las correcciones o mejoras que se deben hacer. - Segundo, a pesar que el Project Manager se encarga de verificar la aceptación del entregable del proyecto, el Cliente también puede presentar sus observaciones respecto al entregable, para lo cual requerirá reunirse con el Project Manager, y presentar sus requerimientos de cambio o ajuste. De lograrse la aceptación del Cliente y de tratarse de un entregable muy importante, se requerirá la firma de un Acta de Aceptación del entregable.