FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS Tesis Metodología Lean Manufacturing para mejorar el proceso logístico de almacén en una entidad pública, Lima 2024 Para optar el Título Profesional de Licenciado en Administración y Dirección de Empresas Presentado por: Autora: Hurtado Urbina, Ana Lurdes Código ORCID: https://orcid.org/0000-0001-8926-9759 Autor: Torres Luna, Germán Arturo Código ORCID: https://orcid.org/0000-0003-2443-6186 Asesora: Mg. Chong Silva, Mabel Cecilia Código ORCID: https://orcid.org/0000-0002-7676-1880 Lima – Perú 2025 DECLARACIÓN JURADA DE AUTORIA Y DE ORIGINALIDAD DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN CÓDIGO: UPNW-GRA-FOR-033 VERSIÓN: 01 FECHA: 08/11/2022 REVISIÓN: 01 Yo, German Arturo Torres Luna y Ana Lurdes Hurtado Urbina, egresados de la Facultad de Elija un elemento y Escuela Académica Profesional de Negocios y Competitividad de la Universidad privada Norbert Wiener declaro que el trabajo de investigación “Metodología Lean Manufacturing para mejorar el proceso logístico de Almacén en una entidad pública, Lima 2024” Asesorado por la docente: Mg Mabel Cecilia Chong Silva DNI 08123789 ORCID 0002-7676-1880 tiene un índice de similitud de 16 (dieciséis) % con código OID 14912:536421109 verificable en el reporte de originalidad del software Turnitin. Así mismo: 1. Se ha mencionado todas las fuentes utilizadas, identificando correctamente las citas textuales o paráfrasis provenientes de otras fuentes. 2. No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquella señalada en el trabajo. 3. Se autoriza que el trabajo puede ser revisado en búsqueda de plagios. 4. El porcentaje señalado es el mismo que arrojó al momento de indexar, grabar o hacer el depósito en el turnitin de la universidad y, 5. Asumimos la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u omisión en la información aportada, por lo cual nos sometemos a lo dispuesto en las normas del reglamento vigente de la universidad. Firma de autor 1 Firma de autor 2 German Arturo Torres Luna Ana Lurdes Hurtado Urbina DNI: 25545366 DNI: 41741889 Firma Mg Mabel Cecilia Chong Silva DNI: 08123789 Lima, 30 de JUNIO de 2025 ii Dedicatoria Este trabajo está dedicado a nuestras madres, Rosa Luna y Raquel Urbina, quienes con su apoyo y sabios consejos hicieron posible que finalizáramos nuestra carrera universitaria. Asimismo, recordamos a nuestros padres que nos guían desde el cielo y agradecemos profundamente nuestra fe en Dios, que fue la fuente de inspiración para no rendirnos nunca. iii Agradecimiento A Dios, quien nos ha acompañado y guiado a lo largo de toda nuestra formación profesional; a nuestras familias, por su constante apoyo durante nuestros estudios; y a la Universidad, por brindarnos las herramientas para nuestro desarrollo profesional. iv Índice general Pág. Dedicatoria ................................................................................................................................. ii Agradecimiento ......................................................................................................................... iii Índice de tablas ........................................................................................................................ vii Índice de figuras ...................................................................................................................... viii Resumen ..................................................................................................................................... ix Abstract ....................................................................................................................................... x Introducción ............................................................................................................................... xi CAPÍTULO I: EL PROBLEMA ................................................................................................. 1 1.1 Planteamiento del Problema ................................................................................................. 1 1.2 Formulación del problema .................................................................................................... 3 1.2.1 Problema General............................................................................................................... 3 1.2.2 Problema especifico ........................................................................................................... 3 1.3 Objetivos de la investigación ................................................................................................ 4 1.3.1 Objetivo General ................................................................................................................ 4 1.3.2 Objetivos Específicos......................................................................................................... 4 1.4 Justificación de la investigación ........................................................................................... 4 1.4.1 Teórico ............................................................................................................................... 4 1.4.2 Metodológica ..................................................................................................................... 5 1.4.3 Práctica ............................................................................................................................... 5 1.5 limitaciones de la investigación ............................................................................................ 5 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 7 v 2.1 Antecedentes de la investigación .......................................................................................... 7 2.2 Bases Teóricas .................................................................................................................... 11 2.3 Formulación de hipótesis .................................................................................................... 24 2.3.1 Hipótesis general .............................................................................................................. 24 2.3.2 Hipótesis específicas ........................................................................................................ 24 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA .......................................................................................... 26 3.1. Método de la investigación ............................................................................................ 26 3.2. Enfoque de la investigación ........................................................................................... 26 3.3. Tipo de investigación ..................................................................................................... 26 3.4. Diseño de la investigación ............................................................................................. 27 3.5. Población, muestra y muestreo ...................................................................................... 27 3.6. Variables y operacionalización ...................................................................................... 28 3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................................... 29 3.8. Validación ...................................................................................................................... 29 3.9. Confiabilidad.................................................................................................................. 30 3.10. Plan de procesamiento y análisis de datos ..................................................................... 30 3.11. Aspectos éticos............................................................................................................... 31 CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS .............................. 32 4.1. Resultados ...................................................................................................................... 32 4.1.1. Análisis descriptivo de los resultados ..................................................................... 32 4.1.2. Análisis inferencial de los resultados ..................................................................... 37 4.2. Discusión de resultados.................................................................................................. 52 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................................. 55 vi 5.1. Conclusiones .............................................................................................................. 55 5.2. Recomendaciones ....................................................................................................... 57 REFERENCIAS ........................................................................................................................ 58 ANEXOS .................................................................................................................................. 65 Anexo N°1. Matriz de consistencia .......................................................................................... 65 Anexo N°2. Matriz de operacionalización ................................................................................ 66 Anexo N°3. Árbol de problemas ............................................................................................... 68 Anexo N°4. Instrumentos vacíos .............................................................................................. 69 Anexo N°5. Validez del instrumento ........................................................................................ 73 Anexo N°6. Consentimiento informado ................................................................................... 77 Anexo N° 7. Programa de Intervención .................................................................................... 78 Anexo N° 8. Instructivo de las herramientas ............................................................................ 79 Anexo N° 9. Fichas con los resultados de la observación ........................................................ 92 Anexo N° 10. Reporte de Similitud de Turnitin ...................................................................... 96 vii Índice de tablas Tabla 1 Expertos que validaron el instrumento del estudio .......................................................... 30 Tabla 2 Estadísticas descriptivas de las dimensiones .................................................................. 32 Tabla 3 Prueba de normalidad de las variables y dimensiones de la investigación ..................... 41 Tabla 4 Prueba de normalidad del proceso logístico .................................................................... 42 Tabla 5 Prueba T-Student para muestras independientes del proceso logístico ........................... 43 Tabla 6 Prueba de normalidad del tiempo de despacho ............................................................... 44 Tabla 7 Prueba T-Student para muestras independientes del tiempo de despacho....................... 44 Tabla 8 Prueba de Normalidad de la productividad de atención al usuario .................................. 46 Tabla 9. Evaluación de muestras independientes de la productividad de atención al usuario ...... 47 Tabla 10 Prueba de Normalidad del tiempo en descontar tarjetas de Kardex ............................. 48 Tabla 11 Evaluación de muestras independientes del tiempo en descontar tarjetas de Kardex ... 49 Tabla 12 Prueba de Normalidad de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva ............. 50 Tabla 13 Evaluación de muestras independientes de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva .......................................................................................................................................... 50 viii Índice de figuras Figura 1 Diagrama de cajas y bigotes del tiempo de despacho .................................................... 33 Figura 2 Diagrama de cajas y bigotes de la productividad de atención al usuario ....................... 34 Figura 3 Diagrama de cajas y bigotes del tiempo en descontar tarjetas de Kardex ...................... 35 Figura 4 Diagrama de cajas y bigotes de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva ..... 36 Figura 5 Consistencia del nivel de la dimensión tiempo de despacho ......................................... 37 Figura 6 Consistencia del nivel productividad de atención al usuario .......................................... 38 Figura 7 Consistencia del nivel tiempo en descontar tarjetas de Kardex ..................................... 39 Figura 8 Consistencia del indicador tasa de efectividad de la comunicación efectiva ................. 40 ix Resumen El objetivo de esta investigación fue determinar cómo la metodología Lean Manufacturing incide en la mejora del proceso logístico de almacén en una entidad pública de Lima durante el año 2024. Se utilizó un enfoque cuantitativo, pre experimental y de tipo aplicada, considerando una muestra de 10 registros obtenidos en hojas de observaciones correspondientes a los meses de septiembre y octubre. El instrumento de recolección de datos fue validado por cuatro expertos y se garantizó su confiabilidad mediante la prueba doble de masas. Los resultados mostraron una reducción significativa del tiempo de despacho en un 32.9%, un incremento en la productividad en la atención al usuario del 61.9%, una disminución del tiempo para descontar tarjetas de Kardex del 33.6%, y una mejora en la efectividad de la comunicación del 16.3%. El contraste de hipótesis mediante la prueba t-Student arrojó valores menores a 0.05, lo que permitió aceptar todas las hipótesis planteadas. En conclusión, la implementación de la metodología Lean Manufacturing tuvo un impacto positivo significativo en la mejora de los procesos logísticos de la entidad pública evaluada. Palabras clave: Lean Manufacturing, procesos logísticos, Kanban, Takt time x Abstract The objective of this research was to determine how the Lean Manufacturing methodology influences the improvement of the warehouse logistics process in a public entity in Lima during 2024. A quantitative, pre-experimental and applied approach was used, considering a sample of 10 records obtained from observation sheets corresponding to the months of September and October. The data collection instrument was validated by four experts, and its reliability was ensured through the double-mass test. The results showed a significant reduction in dispatch time by 32.9%, an increase in user service productivity by 61.9%, a decrease in the time required to update Kardex cards by 33.6%, and an improvement in communication effectiveness by 16.3%. Hypothesis testing using the T- Student test yielded values lower than 0.05, allowing all hypotheses to be accepted. In conclusion, the implementation of the Lean Manufacturing methodology had a significant positive impact on the improvement of the logistics processes in the evaluated public entity. Keywords: Lean Manufacturing, logistic processes, Kanban, Takt time xi Introducción En la actualidad, el sector público enfrenta desafíos constantes en la gestión de procesos logísticos, especialmente en áreas críticas como la administración de almacenes. En este contexto, este trabajo de investigación tiene como objetivo principal proponer la metodología Lean Manufacturing para mejorar el proceso logístico de almacén de una entidad pública en Lima, Perú, durante el año 2024. El Capítulo I aborda el problema que motiva esta investigación. Se inicia con el planteamiento del problema, el cual identifica las deficiencias logísticas recurrentes en los almacenes de la entidad pública. A partir de esta problemática, se plantea la formulación del problema, estructurándose en un problema general, y varios problemas específicos que guían el desarrollo del estudio, en esta línea, se definen los objetivos de la investigación. Luego se continua con la justificación de la investigación que se sustenta en tres dimensiones principales: teórica, metodológica y práctica. Finalmente, el capítulo I concluye delimitando el alcance de la investigación, en términos temporales, espaciales y de recursos. En el Capítulo II, se desarrolla el marco teórico que sustenta esta investigación. Se incluyen antecedentes relevantes que muestran cómo el Lean Manufacturing ha sido aplicado con éxito en entornos similares, así como las bases teóricas relacionadas con las dos variables del estudio. También se presenta la formulación de hipótesis generales y específicas que fueron verificadas durante el desarrollo del estudio. El Capítulo III detalla la metodología empleada en la investigación. Se describe el método científico adoptado, el enfoque y el tipo de investigación. Asimismo, se define la población y muestra seleccionada, las variables y su operacionalización, y las técnicas e xii instrumentos utilizados para la recolección, validación y análisis de datos. Finalmente, se incluyen consideraciones éticas para garantizar el rigor y la transparencia del estudio. En el Capítulo IV, se presentan los resultados obtenidos que se analizan en dos niveles; descriptivo e inferencial, además, se realiza una discusión comparativa de los hallazgos en relación con los antecedentes. Finalmente, en el Capítulo V, se exponen las conclusiones del estudio, respondiendo a los objetivos y a la formulación del problema. Asimismo, se plantean recomendaciones prácticas y aplicables para la entidad pública analizada. 1 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del Problema El proceso logístico ha experimentado diversos cambios a fin de mejorar su gestión. Para lo cual, las empresas alrededor del mundo han implementado la Metodología Lean Manufacturing. Sin embargo, dicho método presenta complicaciones, como explica Harrison y Brown (2022), en países europeos la implementación de Lean a menudo enfrenta resistencia al cambio dentro de las organizaciones debido a la cultura corporativa. En Europa, la diversidad en las normativas y regulaciones entre los países de la Unión Europea puede dificultar la estandarización de prácticas Lean, causando inconsistencias en la implementación y resultados variables (Rojas y Gisbert, 2017). Asimismo, en América Latina, la falta de capacitación adecuada para la metodología Lean Manufacturing limita la optimización del trabajo (Miñañ et al, 2020). También se evidenció la resistencia a los cambios culturales en las organizaciones, la falta de capacitación adecuada para métodos Lean y la Infraestructura limitada, lo que dificulta significativamente la mejora de los procesos (Idrogo, 2019). A nivel nacional, esta metodología muestra diversos retos, además, “la resistencia al cambio dentro de las organizaciones en Lima afecta gravemente la implementación de Lean Manufacturing, debido a una preferencia por mantener las prácticas tradicionales y la falta de apertura a nuevas metodologías” (Tarazona, 2021, p. 78). Además, la implementación de Lean Manufacturing en organizaciones nacionales evidencia complicaciones debido a la baja inversión en infraestructura y la falta de capacitación a sus trabajadores (Idrogo, 2019). Esta situación se evidencia especialmente en las organizaciones públicas, predominando en las públicas, donde las limitaciones se acentúan con mayor fuerza e impiden una adecuada mejora de la gestión. 2 En cuanto a los procesos logísticos a nivel internacional, existen muchos factores que afectan estos procesos, específicamente en Europa, la presión para reducir costos y tiempos de entrega, y los desafíos relacionados con la sostenibilidad y el cumplimiento (Lummus y Vokurka, 2020). En China, el uso excesivo de Lean genera altos niveles de estrés laboral para mejorar la eficiencia y puede provocar desabastecimiento e interrupciones en las cadenas de suministro (Müller y Voigi, 2019). Asimismo, en América Latina se evidencia una infraestructura débil, falta de desarrollo de estructura y de gestión. Además, la diversidad de leyes entre países y la incertidumbre económica refuerzan estos desafíos y dificultan competir en el mercado global (Burke y Azevedo, 2018). En esta zona geográfica su aplicación no siempre es viable debido a la deficiente infraestructura y la falta de capacitación, lo que ralentiza los procesos logísticos y ocasiona ineficiencias, pérdidas, mala reputación y disconformidad (Burneo, 2022). Por otro lado, a nivel nacional, existen dificultades en cuanto a gestiones de transporte y distribución. En Perú, especialmente en organizaciones estatales, la gestión deficiente del almacenamiento produce pérdidas económicas significativas (Castillo y Alfaro, 2019). En Lima, esta problemática se refleja en compras emergentes, mantenimiento de productos obsoletos y gastos innecesarios por falta de previsión, lo que evidencia una mala administración del presupuesto público (Womack y Jones, 2017). Mientras que, en Lima, especialmente en las organizaciones estatales, la burocracia es el principal problema en los procesos logísticos, que entorpece y retrasa todo el procedimiento (Pérez y López, 2021). Estos problemas resaltan la complejidad de implementar Lean en distintos contextos, especialmente donde la infraestructura y el manejo del personal son limitados. 3 A nivel local, el problema se centra en la entidad pública nacional, las cuales no cuentan con un adecuado proceso logístico de almacén, reconociéndose como principales problemas el despacho de los recursos, el servicio, el control de inventarios y la comunicación al usuario, cada uno de estos problemas genera un impacto negativo en el servicio público, por ejemplo, en la calidad de los servicios, al faltar insumos esenciales en hospitales o escuelas. Asimismo, los servicios deficientes o interrumpidos afectan la confianza pública en las instituciones, fomentando la percepción de ineficiencia y mala gestión estatal. En consecuencia, la ineficacia de la gestión de almacenamiento en la entidad estatal contribuye al retraso en el desarrollo social y económico del país, pues las consecuencias recaen sobre los ciudadanos, aumentando de esta forma la disconformidad ciudadana y una mala imagen de nuestro país como destino para importantes inversiones extranjeras. 1.2 Formulación del problema 1.2.1 Problema General ¿De qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el proceso logístico de un almacén en una entidad pública, Lima 2024? 1.2.2 Problema especifico ¿De qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el tiempo de despacho de los materiales de una entidad pública de Lima 2024? ¿De qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el registro de atención al usuario en una entidad pública de Lima 2024? ¿De qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el tiempo de control de inventarios de una entidad pública de Lima 2024? 4 ¿De qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora la tasa de comunicación al usuario de una entidad pública de Lima 2024? 1.3 Objetivos de la investigación 1.3.1 Objetivo General Evaluar de qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el proceso logístico de un almacén en una entidad pública, Lima, 2024. 1.3.2 Objetivos Específicos Evaluar de qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el tiempo de despacho de los materiales de una entidad pública de Lima 2024. Evaluar de qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el registro de atención al usuario de una entidad pública de Lima 2024. Evaluar de qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora el tiempo de control de inventarios de una entidad pública de Lima 2024. Evaluar de qué manera la metodología Lean Manufacturing mejora la tasa de comunicación al usuario de una entidad pública de Lima 2024. 1.4 Justificación de la investigación 1.4.1 Teórico La tesis se sustenta en los siguientes marcos teóricos: la Teoría de los siete desperdicios, identifica que tipos de desperdicio se deben eliminar para mejorar la eficiencia, incluyendo la sobreproducción, el tiempo de espera, transporte, exceso de procesamiento, inventario, movimiento innecesario y defectos, lo cual mediante la metodología Lean Manufacturing se pretender eliminar, optimizando sus procesos y agregando valor a sus productos (Ohno, 1988). Así mismo la Teoría de la Gestión de la Cadena de Suministro menciona la mejora de los 5 recursos de un cliente. No solo abarca al fabricante y al proveedor, sino también a los transportistas, almacenes, minoristas e incluso a los propios clientes. Dentro de cada organización, como la de un fabricante, incluye todas las funciones que participan en recoger y ejecutar de un pedido del cliente (Chopra y Meindl, 2008). Por último, la teoría del valor, que se centra en la creación de valor desde la perspectiva del cliente. Lean Manufacturing busca alinear todos los procesos de producción para maximizar el valor percibido por el cliente, asegurando que cada paso en la cadena de suministro aporte valor real y minimizando las actividades que no lo hacen (Womack & Jones, 1996). 1.4.2 Metodológica El estudio, cuenta con instrumentos válidos y confiables que permitan el desarrollo del trabajo. Cabe señalar que con esta metodología se establece de forma óptima los procesos a partir de los instrumentos validados por juicio de expertos y procedimientos estadísticos que permiten establecer la viabilidad de los procesos. 1.4.3 Práctica El estudio beneficia a las entidades estatales en cuanto a la optimización de su producción, mejorando así la satisfacción del usuario, la mejoría de la estructura organizacional de la organización y la eficiencia de los procesos de almacenamiento. Sin embargo, esto no solo se ve reflejado en la mejora de las entidades a nivel externo, sino que, en cuanto a los colaboradores, permite mayor motivación y búsqueda de soluciones. 1.5 Limitaciones de la investigación La presente investigación se efectuó en el periodo de agosto a diciembre del 2024, la cual se desarrolló en el área Logística del Almacén General de una entidad pública, localizada en el centro de lima. En Lima Perú, en relación a las limitaciones presentadas se puede mencionar que 6 fue el tiempo insuficiente para una recolección adecuada de datos, o de la misma manera para observar el desarrollo de las etapas del presente procedimiento, la misma que por la voluntad y apoyo del grupo humano del área de almacén se logró el objetivo. 7 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1 Antecedentes de la investigación Antecedentes nacionales En Trujillo, Miller y Vergara (2023) realizaron una investigación cuyo objetivo fue de aplicar Lean Manufacturing a la Empresa Camposol S.A., para mejorar la efectividad en los procesos de almacenamiento de productos y eliminar desperdicios que no generaran valor. La metodología fue de tipo aplicada, experimental y cuantitativa, aplicándose herramientas como Kaizen, Poka Yoke y VSM, en el procedimiento se recogieron datos tanto pre como post test. Entre los datos encontrados, se observó que la efectividad aumentó de 66.88% a 83.60%, o sea que aumentó en un 16.72%, además al contrastar las muestras por medio de T-Student, obtuvieron un sig. bilateral de 0.000, confirmando la hipótesis. Concluyen que el Lean Manufacturing mejoró la efectividad en el almacén y redujo los desperdicios en sus procesos. En Lima, Meza y Aguilar (2023), elaboraron una tesis que tuvo de propósito el comprobar que la metodología Lean influyera en la mejora de las gestiones en el almacén de la empresa Omnisys S.A.C. La metodología empleada fue de enfoque cuantitativo, de tipo aplicada y de diseño cuasi experimental, usando una muestra de 8 semanas. Entre los resultados encontrados el tiempo de despacho se redujo de 59.14 a 42.61, siendo esto equivalente a una reducción del 27.95%, evaluando esta hipótesis con la prueba de U de Mann Whitney se tuvo que el valor sig. fue de 0.001, por lo que esta hipótesis se confirma, por otra parte, el tiempo de picking se redujo de 38.43 al 12.96, que equivale a 66.27% de reducción, y para contrastar esta hipótesis usaron el T-Student, donde el valor sig. también salió 0.001, en otras palabras, también se confirma esta hipótesis. Concluyen que la metodología Lean ayudó a la mejora de la gestión del almacén en la empresa Omnisys S.A.C. 8 En Lima, Flores y Lama (2022) tuvieron como objetivo “Aplicar las herramientas del Lean Manufacturing para mejorar la gestión de almacenes”. Realizaron un estudio con un enfoque cuantitativo y diseño pre experimental. Los resultados evidenciaron que las causas que dan una mala organización de almacén son la metodología logística no desarrollada. Con respecto a la recepción de pedidos pasó de 0.55 a 11.19, por lo que esta dimensión de recojo de pedidos incremento en 0.63 unidades/hora hombre: la dimensión control de inventario (day in hand) pasó de 11.1 a 3.0, reduciéndose en un 8.1%, y la dimensión calidad de despachos (picking), se redujo de 6.3 a 2.0, equivalente a una reducción de 4.3%. Para la hipótesis general y las tres hipótesis específicas se obtuvo un valor sig. en el t-student de 0.000, 0.0027, 0.000 y 0.0005, respectivamente, validando de esta forma las cuatro hipótesis, y concluyendo que la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing influyen en la mejora de la gestión de almacenes. En Lima, Coarite y León (2021), realizaron una investigación que planteó de objetivo verificar que la propuesta de emplear Lean Logistics en la mejora de la gestión de abastecimiento de una empresa de vehículos, incremente la efectividad de los procesos de la empresa. La metodología de estudio fue cuasi experimental, de tipo aplicada y enfoque cuantitativo. En su principal hallazgo, la efectividad de los procesos aumentó de 56.42% a 82.32%, o sea en un 25.9%, por otra parte, en la constratación de esta hipótesis, el resultado del sig. bilateral fue de 0.028, siendo así, concluyen que por medio de Lean Logistics se consiguió mejorar e incrementar la efectividad de los procesos en la empresa. En Lima, Bernales y Felix (2019) elaboraron una investigación con el objetivo de evaluar la influencia del Lean Logistic en el tiempo de atención de un almacén. La metodología fue de diseño cuasi experimental, tipo aplicada, y cuantitativa, siendo las herramientas usadas el Mapa 9 de Flujo de Valor y Kanban. En los resultados encontrados el tiempo del flujo de trabajo se redujo de 13.82 a 12.3, siendo esta disminución del 10.9%, para esta hipótesis, el sig. bilateral obtenido mediante la prueba de T-Student fue de 0.000, por otro lado, la eficacia se elevó en un 46.1%, y el sig. bilateral para esta hipótesis también fue de 0.00. Por esto, concluyen en que el Lean Logistics consiguió mejorar el tiempo de atención del almacén de la empresa de estudio, al disminuirlo. En Trujillo, Castillo y Alfaro (2019), tuvieron como objetivo “Aplicar las herramientas del Lean Manufacturing para mejorar la productividad del área de almacén de la empresa KVC Contratistas SAC”. El estudio tuvo un enfoque cuantitativo, de tipo aplicativo con diseño de investigación pre – experimental. El instrumento de recolección de datos fue la entrevista directa, matriz de priorización de causas, observación directa mediante auditoria y registro documental. La muestra utilizada para el pre – test y post – test fueron los pedidos del área de producción de 30 días laborales en el almacén de la obra Urb. Santa Clara en estudio. La investigación tuvo como resultado que el índice de productividad del área de almacén había aumentado de 35.64% a 75.32%, siendo una diferencia positiva de 39.68% a comparación de la productividad inicial, también por medio de la prueba de t-Student se obtuvo un sig. de 0.000, lo que confirmó que la herramienta de Lean Manufacturing mejora la productividad en el área de almacén. Por otro lado, en la hipótesis específica 1, el indicador de eficacia del almacén aumento de 75.85% a 91.6%, y obtuvo un valor sig. también igual a 0.000, asimismo, en la hipótesis específica 2, el indicador de eficiencia del almacén aumento de 46.91% a 82.08%, y de la misma manera obtuvo un valor sig. en la prueba t-student de 0.000, para ambos casos entonces se confirma que el Lean Manufacturing mejoró la eficacia y eficiencia de un almacén. 10 Antecedentes Internacionales En Ecuador, Malavé-Gómez et al. (2024) realizaron un artículo con objetivo de determinar el impacto de las herramientas Lean en la reducción de tiempos de los laboratorios de la empresa DIESEL en Cantón Quevedo. Su metodología fue de enfoque cuantitativo, pre- experimental, y recolectó datos tanto en pre, como en el post luego de emplear las herramientas Kanban y 5S. Entre los resultados, los tiempos en los procesos de limpieza se redujeron de 16.29 a 12.43 minutos, y el de diagnóstico de 15.86 a 12.57, para la contrastación de ambas hipótesis se empleó la prueba de T-Student, donde el sig. Fue de 0.000 en los dos casos, frente a esto, los autores concluyen que al emplear herramientas de Lean Manufacturing, se obtiene mejoras en los procesos del laboratorio, y como consecuencia un aumento de la satisfacción de sus clientes. En Ecuador, Villamar y Espinoza (2021), tuvieron como objetivo “Realizar una propuesta de implementación de la metodología Lean Manufacturing en la Unión de Organizaciones Campesinas Cacaoteras del Ecuador “UNOCACE”. Los investigadores realizaron una investigación teórica no experimental. Además, el estudio usó la entrevista para la recolección de datos. La muestra estuvo constituida por los miembros de la organización (socios y administrativos) y dos docentes peritos en el tema. Los resultados indicaron que la reducción de paradas del sistema productivo, disminución de tiempo consumido en cambios de rodillo, de formato y producto ayudan a mejorar los procesos logísticos. Los autores concluyeron una mayor productividad de la organización, pasando del 41% al 69%, lo que se toma de 265 T mensuales a 445 T mensuales, minimizándose también los niveles de desperdicios. En Ecuador, Chiriboga y Vélez (2021), tuvieron como objetivo “Proponer el diseño de un sistema de gestión que optimice los procesos de almacenamiento y despacho implementando 11 herramientas Lean Manufacturing”. La investigación desarrolló una investigación no experimental, cualitativa, usando como método de recolección de datos la observación participativa, entrevistas a los involucrado y el análisis de documentación referente al tema. Los resultados de la investigación fueron que la motivación de los empleados mejoró en un 70% después de la implementación de la metodología. Se concluyó que la implementación de Lean Manufacturing generó en los empleados motivación para continuar sus actividades laborales diarias, así como un ahorro de 960 dólares en mano de obra para labores de almacén. En Ecuador, Lemache (2019) estableció de objetivo “optimizar los procesos logísticos de la bodega de materiales de la empresa Halley Corporación con la aplicación de herramientas Lean Management”. La investigación fue experimental con un enfoque cuantitativo y de tipo explicativa. Las técnicas empleadas fueron la observación y la encuesta, usando como instrumento los cuestionarios y revisión de datos históricos. El tamaño de muestra fue de 130 unidades. Los resultados fueron medio del indicador de valor económico de inventario (VEI) el costo de inversión en mercadería almacenada disminuyó en un 39% y el nivel de servicio aumento de un 78.57% a un 87.5% en el periodo de estudios. Por último, los autores concluyeron que si la empresa usa el programa de gestión de inventarios bajo los parámetros de la técnica CEP la organización ahorraría 42.406.48 dólares. 2.2 Bases Teóricas Variable 1: Lean Manufacturing Definición del Lean Manufacturing Está definida como una filosofía que va más allá de una simple metodología operativa (Ohno, 1988). A través de la eliminación de desperdicios, la producción ajustada a la demanda y la mejora continua, las organizaciones logran optimizar sus procesos, aumentar la satisfacción 12 del cliente y mejorar la calidad de vida laboral de sus empleados. Su enfoque también se centra en entregar el mayor valor posible al cliente, utilizando la menor cantidad de recursos necesaria (Vaccaro & Yuriko, 2023). Sin embargo, el éxito de Lean depende de una cultura organizacional sólida y del compromiso sostenido en todos los niveles jerárquicos (Womack & Jones, 1996). La capacidad de adaptarse y evolucionar con el entorno competitivo actual hace de Lean Manufacturing una herramienta importante, no solo en cierto tipo de industria específica, sino en diversos sectores, como el de salud, servicios y manufactura en general (Staiichi, 1988). En el enfoque de Lean Manufacturing, el primer paso consiste en identificar el valor, lo que implica comprender y definir claramente aquello que el cliente considera verdaderamente valioso en un producto o servicio. Esto permite centrar los esfuerzos de la organización en satisfacer las expectativas del cliente, evitando actividades que no contribuyan a generar ese valor (Burke y Azevedo, 2018). Teorías de Lean Manufacturing Asimismo, Lean Manufacturing posee diversas teorías, siendo las principales las siguientes: Teoría de los Siete Desperdicios; es uno de los pilares fundamentales de Lean Manufacturing, ya que proporciona una guía clara para identificar y eliminar desarrollos que no aportan valor al proceso. Su propósito es identificar las tareas que no agregan valor en los procesos productivos, conocidas como muda en japonés. Por ello, la reducción sistemática de estos desperdicios permite a las organizaciones mejorar su eficiencia, reducir costos y satisfacer las expectativas del cliente (Ohno, 1988). 13 Teoría del valor: se enfoca en identificar, maximizar y entregar aquello que el cliente realmente valora. Todo lo que no contribuya a este propósito se considera desperdicio y debe ser eliminado. Su enfoque además de mejorar los procesos internos, también garantiza una mayor satisfacción del cliente, ya que el producto final responde a sus expectativas y sin excesos, asimismo, ayuda a alinear todas las actividades empresariales con las necesidades del cliente, asegurando que cada recurso se utilice de manera adecuada para generar un producto o servicio de alta calidad al menor costo posible (Womack & Jones, 1996). Teoría de la Cadena de Suministro; se centra en la integración y gestión eficiente de todas las tareas necesarias para llevar productos o servicios desde los proveedores hasta el cliente final. Implica la coordinación de procesos como la adquisición de materias primas, la producción, el almacenamiento, la distribución y la entrega, garantizando que los productos lleguen al consumidor con calidad, en el momento oportuno y al menor costo posible (Chopra y Meindi, 2016). Características de Lean Manufacturing En este aspecto, Womack y Jones (1996) sostienen que, el valor desde la perspectiva del cliente, pues dicho valor es aquello por lo que el cliente está dispuesto a pagar, si una actividad no agrega valor es considerada un desperdicio y es necesario eliminarla. Asimismo, el Mapeo del flujo de valor identifica cada etapa del proceso productivo para distinguir aquellas actividades que generar valor de las que no, permitiendo detectar cuellos de botella y eliminar tareas innecesarias. Adicionalmente, un principio básico del Lean es crear flujo continuo, puesto que la producción debe desarrollarse sin interrupciones ni inventarios acumulados, reduciendo tiempos de espera entre procesos. Por otro lado, el principio Producción es un sistema de Lean que permite activar la producción según las órdenes del cliente, minimizando inventarios y 14 reduciendo el riesgo de sobreproducción. Por último, el principio de buscar la mejora continua, permite que este sistema sea exitoso en muchas organizaciones, puesto que implica realizar mejoras incrementales y constantes mediante la participación activa de los trabajadores (Lozano, 2021). En cuanto a los desperdicios fundamentales que Lean Manufacturing busca eliminar se encuentra la sobreproducción, lo cual consiste en fabricar más de lo necesario o antes de que sea requerido: el inventario innecesario, constituido por materias primas o productos acumulados sin uso inmediato: los tiempos de espera, los cuales son retrasos entre procesos debido a una coordinación deficiente: el transporte innecesario, son movimientos superfluos de materiales o productos dentro de la planta, y por último, los defectos, siendo errores en el producto que generan reprocesos o desperdicios (Shook, 2008). Herramientas de Lean Manufacturing Respecto a las herramientas que posee Lean Manufacturing, existen diversas herramientas para implementarlo en una organización, siendo las más importante el método 5S, que consiste en cinco pasos japoneses (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke) que buscan mantener un entorno de trabajo ordenado y limpio, promoviendo la disciplina (Womack y Jones, 1996). Asimismo, el método Kanban, el cual es un grado visual que regula el flujo de trabajo mediante tarjetas que indican qué producir y en qué cantidad, además ayuda a mantener la producción equilibrada y minimizar inventarios (Imai, 1986). Por otro lado, se tiene el método Poka – Yoke, el cual es un sistema de prevención de errores mediante mecanismos que eliminan la posibilidad de fallos en los procesos, la estrategia Just in Time, la cual permite la producción bajo demanda, reduciendo inventarios y produciendo solo lo necesario, en el momento adecuado. Por último, la estrategia Jidoka, conocido como automatización con un toque humano, implica 15 detener el proceso cuando se detecta un problema, evitando que los defectos se propaguen (Goldratt, 1990). Beneficios de Lean Manufacturing Este desarrollo ha demostrado tener efectos significativos en la productividad y competitividad de las organizaciones. Según Bhamu y Sangwan, (2014), las empresas que adoptan Lean logran reducir sus tiempos en el ciclo de producción y venta, aumentan su eficiencia operativa disminuyendo el desperdicio y optimizando sus recursos, mejorar la calidad de producción con menos defectos y mayor satisfacción al cliente. Por último, el uso de esta metodología mejora la motivación del personal, pues la participación activa fomenta el compromiso del trabajador con los objetivos organizacionales. Respecto al lean Manufacturing y su importancia en los procesos logísticos, se busca la eficiencia y la reducción de desperdicios en cada tarea de desarrollo. Cuando se implementa los principios del lean, las empresas pueden optimizar sus operaciones, mejorar el flujo de trabajo y minimizar costos (Folstad et al, 2021). Los autores Sashqui et al. (2024) coinciden en la optimización de este flujo, se consigue eliminando actividades que no agregan valor por medio del Lean Manufacturing, y que se traduce en una reducción significativa en los tiempos de los procesos logísticos, tales como la recepción, el almacenamiento, el empaquetado y el despacho. Esto se refleja en una entrega más rápida y confiable de productos, lo que aumenta la satisfacción del cliente. Tal como indica Creswell & Creswell (2022), una cultura de mejora continua, donde todos los empleados están comprometidos con la excelencia operativa. Principios del Lean Manufacturing Esto se relacionada con los objetivos principales que tiene el Lean en relación a su implementación. Particularmente el autor Goldratt (1990), establece cinco principios, la 16 identificación del valor, la estandarización del trabajo, conectar todas las etapas de valor en el flujo, el trabajo aplicando un sistema Pull, y la mejora continua. Asimismo, Goldratt (1990) define el valor, como todo aquello que el cliente reconoce y por lo que está dispuesto a pagar. La identificación del valor es el principio rector de esta metodología, lo que significa que todas las actividades y recursos deben alinearse con el objetivo de satisfacer las expectativas del cliente de manera eficiente. Por otra parte, Goldratt define el trabajo estandarizado: como la mejora de las prácticas para realizar tareas específicas de manera consistente, garantizando eficiencia, calidad y seguridad. A través de la estandarización, Lean Manufacturing asegura que todos los operarios realicen el trabajo de la misma forma, minimizando errores y variaciones. El tercer objetivo flujo, es definido por Goldratt como la continuidad del movimiento de actividades a lo largo de todo el proceso productivo, sin interrupciones ni cuellos de botella. El objetivo es que los productos pasen de una fase a otra sin tiempos de espera, generando un flujo continuo. El cuarto objetivo, sistema Pull está conceptualizado según Ohno ((1988) como una práctica para conseguir mejorar los aspectos productivos de una operación, y disminuir el inventario, garantizando que cada etapa del proceso se ponga en marcha solamente cuando haya una demanda real. El propósito es evitar la sobreproducción, que es uno de los principales desperdicios en el entorno de manufactura. El último objetivo, mejora continua es conocido también como Kaizen en japonés, que promueve la búsqueda constante de oportunidades, la idea es que tanto los trabajadores como los líderes identifiquen y apliquen mejoras de manera constante, aunque estas sean pequeñas (Goldratt, 1990). La implementación coordinada de estas prácticas es lo que hace que Lean sea una metodología poderosa para mejorar el desempeño en los entornos productivos y de servicios. 17 Dimensiones del Lean Manufacturing Un aspecto importante en el desarrollo de este estudio es el aspecto Pull del Lean Manufacturing que se enfoca en fabricar únicamente lo que se requiere, justo cuando se requiere, y en la cantidad necesaria. El Takt Time y el Kanban son dos herramientas que simplifican este pilar. Ambas se basan en teorías como la propuesta por Goldratt (1990) acerca de la Teoría de Restricciones, cuyo objetivo es mejorar el desempeño del sistema al reconocer y manejar los obstáculos en el proceso. Kanban El Kanban es un sistema de control y programación sincronizada de la producción que utiliza señales visuales (como tarjetas) para coordinar el flujo de materiales y producción. Su enfoque principal es que cada etapa del proceso productivo retira únicamente lo que necesita de la etapa anterior, y esta solo produce lo que ha sido retirado. Esto sincroniza a los proveedores, talleres y la línea de montaje final, promoviendo la producción bajo demanda en lugar de basarse en previsiones. El objetivo central del Kanban es minimizar o eliminar los inventarios no deseados, favoreciendo un modelo de producción contra pedido para reducir riesgos y adaptarse mejor a las demandas reales del mercado (Madariaga, 2019). En logística, la aplicación del Kanban comienza identificando los puntos clave del flujo de materiales donde se requiere control y sincronización, como almacenes, zonas de picking o puntos de distribución. Se establecen tarjetas Kanban o señales visuales que representen las necesidades de reabastecimiento de materiales o productos en cada etapa del proceso. Estas tarjetas se colocan en contenedores o ubicaciones específicas y se envían al proveedor o al punto de reabastecimiento cuando el inventario alcanza un nivel mínimo definido. El proveedor, al recibir la señal, repone únicamente la cantidad requerida, evitando el exceso de inventarios. Este 18 proceso se repite en cada eslabón de la cadena logística, sincronizando el flujo de materiales desde los proveedores hasta los clientes finales (Rajadell, 2021). Takt Time El Takt time es el ritmo de producción necesario para satisfacer la demanda del cliente, calculado a partir de los pedidos recibidos. Representa el tiempo exacto en el que cada producto debe completarse para cumplir con las necesidades de los clientes, funcionando como un metrónomo que regula la frecuencia de salida de productos terminados en una línea de producción (Rajadell, 2021). Para llevar a cabo el Takt Time, lo primero que se debe hacer es establecer la demanda del cliente, lo que implica determinar la cantidad de unidades del producto o servicio que deben fabricarse en un período de tiempo específico, como, por ejemplo, 100 unidades al día. Seguidamente, será importante establecer la cantidad de tiempo destinado para la producción, como 8 horas de trabajo diarias. Con estos dos valores, se puede determinar el Takt Time empleando la fórmula: el tiempo disponible para la producción dividido entre la demanda del cliente. Este parámetro establece el límite de tiempo que cada unidad puede tardar en su producción para satisfacer la demanda sin ocasionar cuellos de botella o demoras. A continuación, se procede a adecuar las estaciones de trabajo y el flujo de producción para que cada fase se sincronice con el Takt Time, asegurando que la velocidad de producción se mantenga en línea con la demanda (Madariaga, 2019) 19 Variable 2: Procesos Logísticos de almacén Definición de procesos logísticos de almacén La logística de almacén comprende todas las actividades y operaciones relacionadas con la gestión del inventario dentro de un almacén, desde la recepción de mercancías hasta su salida o distribución. Su objetivo es asegurar que los productos estén disponibles en el lugar y momento requeridos, minimizando tiempos de inactividad y costos operativos (Ballou, 2004). Los procesos logísticos de almacén son fundamentales para la eficiencia de la cadena de suministro. Cada etapa, desde la recepción hasta el despacho, debe ser cuidadosamente planificada y gestionada para garantizar la disponibilidad de productos. La incorporación de tecnologías avanzadas y la aplicación de metodologías de mejora continua permiten optimizar las operaciones y responder a las demandas del mercado. Un almacén mal gestionado puede generar costos adicionales, pérdida de inventario y tiempos de entrega prolongados (Barrantes & Arias, 2024). Teorías del proceso logístico de almacén Teoría de la gestión de inventarios Esta teoría se enfoca en determinar la cantidad óptima de productos que deben mantenerse en inventario para satisfacer la demanda sin incurrir en sobrecostos. Modelos como el Modelo de Lote Económico de Pedido (EOQ), desarrollado por Ford W. Harris, permiten calcular el punto de reabastecimiento ideal minimizando los costos de pedido y almacenamiento. Además, la gestión Justo a Tiempo (JIT) busca reducir inventarios al mínimo, sincronizando la llegada de productos con las necesidades del proceso productivo (Harris, 2013). Teoría del control de flujo de materiales 20 Esta establece los principios para garantizar el flujo continuo y eficiente de actividades dentro del almacén. Implica minimizar cuellos de botella y evitar acumulación de productos en tránsito. El Sistema de Producción Toyota (TPS) aporta conceptos fundamentales como el Kanban, un método visual para controlar el flujo y reabastecimiento de inventarios en función de la demanda real (Deming, 1988). Teoría del Costo total de propiedad (TCO) Esta teoría plantea que el costo de los productos no se limita a su precio de compra, sino que incluye todos los gastos asociados a su almacenamiento, manipulación y distribución. La gestión eficiente del almacén debe considerar estos costos indirectos para mejorar la rentabilidad y tomar decisiones estratégicas sobre qué productos almacenar y en qué cantidad. El TCO se utiliza para evaluar todos los costos asociados con la adquisición de un bien o servicio, no solo el precio de compra inicial, y ha sido fundamental en la toma de decisiones estratégicas en la gestión de la cadena de suministro (Lee, 1993). Procesos clave en la gestión logística de almacén Los procesos logísticos de almacén se dividen en varias etapas interrelacionadas, cada una con una función específica para asegurar un flujo eficiente de productos. Según Christopher (2016), los procesos esenciales son: Recepción de mercancías: este proceso consiste en la inspección, registro y verificación de los productos que ingresan al almacén. Se confirma que las mercancías recibidas coincidan con las órdenes de compra y cumplan con los estándares de calidad esperados. Una recepción eficiente minimiza errores, como faltantes o mercancía defectuosa, evitando interrupciones en la cadena de suministro. 21 Almacenamiento y ubicación de inventario: una vez recibidas, las mercancías deben ser ubicadas en zonas de almacenamiento definidas según su tipo, rotación y volumen. Aquí es fundamental utilizar sistemas de clasificación como el método ABC, donde los productos se organizan según su importancia o frecuencia de movimiento. Preparación de pedidos (Picking):es el proceso de selección de productos del inventario para desarrollar con los pedidos de los consumidores. Este es uno de los procesos más críticos, ya que representa una gran parte de los costos operativos del almacén. La precisión en esta etapa es fundamental para evitar errores en las entregas que puedan afectar la satisfacción del cliente. Control de inventarios: busca mantener un registro actualizado de las existencias en el almacén. Esto permite prever faltantes o excesos de productos y planificar adecuadamente las compras. Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) y WMS (Warehouse Management System) son herramientas clave en esta gestión. Despacho y distribución: este proceso comprende la preparación y envío de los productos hacia su destino final. Incluye la revisión del pedido, el embalaje adecuado para proteger las mercancías y la carga en vehículos de transporte. Importancia de la seguridad en los almacenes La seguridad es otro aspecto crítico en los procesos logísticos de almacén. La manipulación constante de productos y el uso de equipos mecánicos implican riesgos para los trabajadores. Por ello, la capacitación continua de los trabajadores es fundamental para garantizar el manejo seguro de equipos y materiales, brindándoles las aptitudes y conocimientos necesarios para desarrollar sus actividades sin riesgos. Además, es esencial contar con una señalización adecuada que delimite claramente las áreas de riesgo dentro del almacén, facilitando la identificación de espacios peligrosos y promoviendo un entorno seguro. Por otro lado, el 22 mantenimiento preventivo de los equipos de almacenamiento y transporte debe realizarse de manera periódica para asegurar su correcto funcionamiento y evitar fallas que puedan comprometer la seguridad o la eficiencia operativa (Imai, 1986). Tendencias actuales y futuro La evolución del Lean Manufacturing y los procesos logísticos ha sido significativa en las últimas décadas, pasando de un enfoque en la no aceptación de desperdicios y mejora continua en la industria automotriz a integrar tecnologías avanzadas como la automatización e inteligencia artificial en la logística. Figuras clave como Henry Ford, Taiichi Ohno y Shigeo Shingo revolucionaron la producción con sistemas como la estandarización, el Justo a Tiempo (JIT) y el Poka-yoke. Asimismo, W. Edwards Deming, Peter Drucker y James Womack contribuyeron al desarrollo del Lean en la gestión y popularización del concepto en Occidente. En logística, Frederick Taylor y Henri Fayol establecieron principios de eficiencia y planificación, mientras Elwood Buffa y Martin Christopher destacaron la importancia de integrar la logística en la estrategia empresarial. Hau L. Lee enfatizó la adaptabilidad, y Handfield y Nichols trabajaron en la gestión de proveedores y la integración de la cadena de suministro. La tendencia actual hacia la Logística 4.0 refleja la necesidad de flexibilidad y resiliencia, especialmente tras la pandemia de COVID-19, consolidando a Lean y la logística como herramientas esenciales en un entorno global dinámico (Chiriboga y Vélez, 2021). Dimensiones de procesos logísticos de almacén Despacho de materiales: dentro de esta dimensión se incluye el diseño del espacio de almacenamiento, la disposición de productos, la optimización de flujos de trabajo y la implementación de prácticas de seguridad. Los programas de desarrollo son herramientas fundamentales que benefician la eficiencia operativa, gestionar el espacio de manera efectiva y 23 monitorear el movimiento de inventarios en tiempo real. Un almacén bien gestionado puede reducir tiempos de preparación de pedidos, minimizar errores y mejorar la productividad general (Bowersox, 2010). Atención al cliente: esta dimensión en el contexto logístico se centra en la capacidad del almacén para satisfacer las expectativas y necesidades de los clientes. Esto incluye garantizar la precisión en los pedidos, cumplir con los plazos de entrega y ofrecer un servicio al cliente de alta calidad. Una atención al cliente que se realice de manera efectiva, puede diferenciar a una empresa en un mercado competitivo, ya que un buen servicio puede generar lealtad y satisfacción. La implementación de políticas de retorno eficientes y la comunicación proactiva sobre el estado de los pedidos son componentes clave en esta dimensión (Rother, 2020). Control de inventario: esta dimensión involucra a planificación y supervisión de los niveles de existencias en un almacén. Esta dimensión es crucial porque busca equilibrar la disponibilidad de productos con el costo de mantenerlos. Las técnicas de gestión de inventario incluyen la determinación de la cantidad óptima de pedido, el establecimiento de niveles de reabastecimiento y la utilización de sistemas como el Justo a Tiempo (JIT) para reducir el exceso de inventario. Una gestión eficaz del inventario permite minimizar costos, evitar desabastecimientos y garantizar que los productos correctos estén disponibles en el momento adecuado (Shingo, 1989). Administración de información; esta es esencial en el proceso logístico de almacén, ya que proporciona datos precisos y oportunos para la toma de decisiones. Esto incluye la recopilación y análisis de información sobre niveles de inventario, demanda de productos, y el desempeño de las operaciones logísticas. La implementación de tecnologías como códigos de barras, RFID y sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) facilita el seguimiento y la gestión 24 de datos. Una gestión eficaz de la información permite a las empresas anticipar la demanda, optimizar y mejorar la eficacia general del almacén (Taylor, 1911). Cada una de estas dimensiones del proceso logístico de almacén es interdependiente y contribuye a la eficiencia general de la cadena de suministro. La gestión de inventario asegura que los productos estén disponibles: la gestión de almacenes optimiza el espacio y los procesos: la gestión de información proporciona datos críticos para la toma de decisiones: y la atención al cliente garantiza la satisfacción y fidelización de los consumidores. Juntas, estas dimensiones son fundamentales para el éxito en la operación logística de un almacén. 2.3 Formulación de hipótesis 2.3.1 Hipótesis general Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el proceso logístico de un almacén en una entidad pública, Lima, 2024. Ha: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el proceso logístico de un almacén en una entidad pública, Lima, 2024. 2.3.2 Hipótesis específicas Hipótesis especifica 1 Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de despacho de los materiales de una entidad pública de Lima 2024. H1: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de despacho de los materiales de una entidad pública de Lima 2024. Hipótesis especifica 2 Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de atención al usuario de una entidad pública de Lima 2024. 25 H2: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de atención al usuario de una entidad pública de Lima 2024. Hipótesis especifica 3 Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de control de inventarios de una entidad pública de Lima 2024. H3: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de control de inventarios de una entidad pública de Lima 2024. Hipótesis especifica 4 Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de comunicación al usuario de una entidad pública de Lima 2024 H4: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de comunicación al usuario de una entidad pública de Lima 2024. 26 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1. Método de la investigación El presente estudio se basa en el método analítico Según García (2020), este consistirá en dividir un fenómeno complejo en sus partes más simples para comprender mejor su estructura y funcionamiento. Este método nos proporcionara una base sólida para la creación de las teorías e hipótesis, además de permitir la identificación de las relaciones entre las variables. Dado que facilita el análisis y la interpretación detallados de datos, lo que a su vez ayuda en la toma de decisiones informadas, su aplicación es crucial en diversas disciplinas El método hipotético según Popper (2005), también conocido como método hipotético- deductivo, es un método de investigación científica que implica formular hipótesis a partir de observaciones y luego deducir consecuencias mediante experimentación. Esta técnica se emplea para validar o refutar teorías mediante la comprobación empírica. 3.2. Enfoque de la investigación Esta investigación aplicó el enfoque cuantitativo, que se centra en la medición y análisis de datos para identificar áreas de mejora y optimizar la eficiencia operativa. Este enfoque logra que las organizaciones evalúen de manera objetiva el rendimiento de sus procesos, facilitando la toma de decisiones informadas (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018). 3.3. Tipo de investigación La investigación desarrolló el de tipo aplicada, consiste en resolver problemas prácticos y mejorar procesos mediante la implementación de teorías y prácticas en un contexto específico (García, 2020). Asimismo, la investigación aplicada tiene como propósito principal la aplicación de teorías y métodos en la resolución de problemas prácticos (Huaman y Rugell, 2022). Además, 27 su enfoque está orientado hacia la práctica, lo que hace útil para los profesionales en el campo científico y en las organizaciones que buscan mejorar procesos, productos o servicios. 3.4. Diseño de la investigación La investigación se enmarca dentro de un diseño experimental. De acuerdo con Lemache (2022), se fundamenta en el manejo deliberado de la variable independiente con el fin de examinar y evaluar sus impactos sobre la variable dependiente. Por otro lado, se lleva a cabo dentro del contexto de un modelo experimental particular de un proceso estadístico. 3.5. Población, muestra y muestreo La población se define como el conjunto total de personas, grupos u observaciones que comparten características particulares y sobre las cuales se desea realizar un estudio (Lemache, 2022). Para la investigación, la población estuvo compuesta por 20 registros correspondientes a las actividades logísticas de una entidad pública, distribuidos equitativamente en dos momentos, 10 días antes (pre-test), y 10 días después (pos-test) de la implementación de una intervención. La elección de estos 20 días se sustentó en un criterio mediante juicio experto por el asesor metodológico de la investigación, mientras que temáticamente se sustenta con lo señalado por Rouwenhorst et al. (2000), quiénes afirmaron que, en evaluaciones aplicadas del ámbito logístico, períodos cortos comparables de 7 a 10 días, permiten identificar impactos significativos sin la necesidad de extensas recolecciones de datos. Por otro lado, según Arias (2012), la muestra es un subconjunto de la población que se selecciona para participar en un estudio, este subconjunto debe ser representativo de la población objetivo, lo que significa que debe reflejar las características esenciales del grupo total. En este 28 caso particular, se consideró que la muestra es igual a la población, por lo que los 20 días que componen la población fueron considerados como muestra. A este tipo de muestra se le conoce como censal, que acorde a Hernández-Sampietri y Mendoza (2018), se refiere al tipo de estudio en el que se incluye la totalidad de la población accesible dentro de la investigación, sin aplicar técnicas de muestreo, ya que, a diferencia de los estudios con muestras seleccionadas, donde se reduce el número de casos por razones de tiempo y recursos, una muestra censal abarca todos los elementos relevantes del universo en estudio. Finalmente, debido a que se consideró la totalidad de la población como muestra, no se necesitó del muestreo, como proponen Kerlinger y Lee (2002), en investigaciones de tipo aplicadas, con acceso a la totalidad de las unidades de observación pertinentes, es posible trabajar con toda la población accesible, sin necesidad de aplicar técnicas de muestreo. 3.6. Variables y operacionalización Variable independiente: Lean Manufacturing Definición Operacional de Lean Manufacturing Lean Manufacturing es una metodología que persigue incrementar la eficiencia en las operaciones al eliminar residuos, perfeccionar procedimientos y centrarse en generar valor para el cliente, a través de la aplicación de estrategias como la mejora constante y el trabajo colaborativo (Rother y Shook, 2020). Variable dependiente procesos logísticos Definición operacional de los procesos logísticos Los procesos logísticos en el aspecto operacional abarcan una serie de tareas vinculadas que abarcan la administración del transporte, el almacenaje, el manejo de materiales y la 29 administración de inventarios. Su meta es garantizar que los productos sean entregados al cliente en el instante y lugar correctos, optimizando los gastos y los plazos de entrega (Bowersox, 2010). 3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnica Según Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) la técnica se refiere a los procedimientos o maneras específicas que se utilizan para interactuar con los sujetos de estudio o las fuentes de información, con el fin de obtener los datos necesarios, en otras palabras, la técnica es el cómo se recopilan los datos. Para la presente investigación se empleó la observación, el cual se define como un procedimiento para la recopilación de información que consiste en la observación directa y sistemática de un fenómeno o conducta en su ambiente natural, lo cual facilita a los investigadores la recolección de datos exhaustivos y profundos, promoviendo la comprensión de los contextos y dinámicas que influyen en el tema de investigación (Cohen, 2018). Instrumento para la recolección de datos Los instrumentos son las herramientas concretas o los medios físicos o digitales que se emplean para registrar la información obtenida mediante las técnicas (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018). El instrumento empleado en la investigación fueron las fichas de observación, las cuales se utilizan para ordenar y organizar la recopilación de información, que facilita un estudio más detallado de los fenómenos observados (Cohen, 2018). 3.8. Validación Es fundamental verificar en los subprocesos para asegurar que cada fase de un proceso más extenso satisfaga los requisitos fijados, garantizando así la calidad del producto final. La validación facilita la identificación y rectificación de eventuales errores o desviaciones antes de que impacten en el resultado final, lo que favorece la eficiencia en las operaciones y la 30 satisfacción del cliente (Montgomery, 2019). En la Tabla 1 se presenta la lista de expertos que participaron en la validación del instrumento. También, en el Anexo 5 se incluyen los documentos firmados por los expertos como evidencia de su participación en el proceso de validación. Tabla 1 Expertos que validaron el instrumento del estudio N Apellidos y Nombres Grado 1 Portal de Vasquez, Katia Janeth Magister 2 Ramírez Ramírez, Rofila Doctora 3 Cavagnaro Castro, Giovanni Giorgio Magister 4 Valdiviezo Lopez, Raúl Doctor 3.9. Confiabilidad De acuerdo con Valderrama (2016), la confiabilidad de un instrumento de medición está estrechamente ligada a la información recopilada, en ese sentido, la confiabilidad de nuestro instrumento, ficha de observación, se determina observando la consistencia de los datos recopilados, para ello se hace uso de la prueba doble de masas. 3.10. Plan de procesamiento y análisis de datos Para la recopilación de información, se utilizó la observación directa y como instrumento de fichas de observación, las cuales fueron validadas por medio de expertos. La consistencia de los datos fue verificada, por medio de la prueba doble de masas, asegurando la confiabilidad. En el análisis de datos, se emplearon el software Microsoft Excel y el programa IBM SPSS v25 como herramienta principal, en el cual se importó la base de datos recopilada. Este 31 último software facilitó la generación de estadística descriptiva e inferencial. Para la estadística descriptiva, se presentaron los datos mediante gráficos y tablas que proporcionaron una visión clara y sintetizada de las principales tendencias y comportamientos observados. En cuanto a la estadística inferencial, se inició evaluando la normalidad de los datos mediante la prueba de Shapiro-Wilk, dado que la muestra era menor a 50 registros. Esta prueba permitió identificar la naturaleza paramétrica de los datos obtenidos de las hojas de observación. Bajo este contexto, se procedió al contraste de las hipótesis empleando la prueba T-Student, lo que permitió determinar con precisión las relaciones e impactos significativos de las variables estudiadas. 3.11. Aspectos éticos Los aspectos éticos de esta investigación se desarrollaron en cumplimiento de las normas y principios éticos profesionales establecidos por la Universidad Norbert Wiener. Asimismo, se siguieron las directrices de la séptima edición del manual de estilo APA, asegurando el tratamiento riguroso en la elaboración de la presente tesis. Se obtuvo el consentimiento informado de todos los participantes, garantizando su derecho a participar de manera voluntaria y a retirar su colaboración en cualquier momento. Adicionalmente, se respetó la confidencialidad y la protección de la identidad e información de los participantes, con la finalidad de asegurar la privacidad de los datos recopilados. Finalmente, para garantizar la integridad académica, se utilizó el informe de resultados del software Turnitin, incluido en el Anexo 10, el cual evidencia que la investigación cumplió con los estándares requeridos para evitar el plagio y garantizar la correcta atribución de las fuentes utilizadas. 32 CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 4.1. Resultados 4.1.1. Análisis descriptivo de los resultados Los datos recopilados se sometieron a un análisis estadístico para obtener los valores correspondientes de los cuatro indicadores. Los resultados detallados se presentan en la Tabla 1. Tabla 2 Estadísticas descriptivas de las dimensiones Pre despacho Post despacho Pre atención Post atención Pre inventario Post inventario Pre comunicación Post comunicación N 10 10 10 10 10 10 10 10 Media 47,450 31,850 1,303 2,110 ,535 ,356 ,5144 ,677 Desviación 5,064 3,157 0,063 0,113 0,030 0,038 0,066 ,0467 Mínimo 42,40 27,90 1,20 1,90 ,49 ,31 ,415 ,628 Máximo 57,80 37,40 1,38 2,26 ,59 ,42 ,581 ,787 Nota. Datos obtenidos a partir del programa IBM SPSS v25 Interpretación: La tabla 2 muestra los estadísticos descriptivos de las dimensiones en el pre test y post test. Se observa que la media del tiempo del despacho de los materiales disminuyó de 47.45 minutos (pre test), a 31.85 minutos (post test). Por otro lado, el registro de atención al usuario se incrementó 1.303 registros (pre test) a 2.110 registros (post test). Asimismo, el tiempo de control del inventario disminuyó de 0.535 minutos (pre test) a 0.356 minutos (post test) en promedio. Finalmente, la tasa de comunicación tuvo un incremento de 0.5144 comunicaciones efectivas (pre test) a 0.677 comunicaciones efectivas (post test), en promedio. 33 Figura 1 Diagrama de cajas y bigotes del tiempo de despacho Interpretación: La figura 1 muestra una comparación de los tiempos de despacho de los materiales. En el pre-despacho se observa una mayor dispersión y mediana (entre 40 a 50 minutos), en contraste, con el post-despacho con menor dispersión y mediana (entre 30 a 40 minutos). De esta forma, la variabilidad disminuyó en el post-despacho reflejando una distribución más simétrica. 34 Figura 2 Diagrama de cajas y bigotes de la productividad de atención al usuario Interpretación: La figura 2 muestra la comparación entre las distribuciones de la productividad de atención al usuario. En la pre-atención, se observa que los valores de su productividad presentan una menor dispersión y mediana (entre 1.00 a 1.50 registros por minuto). En contraste, en la post-atención, se observa que los valores de la productividad presentan una mayor dispersión y mediana (entre 1.75 a 2.25 registros por minuto). De esta manera, la variabilidad y la mediana aumentaron en la post-atención, reflejando una distribución más asimétrica. 35 Figura 3 Diagrama de cajas y bigotes del tiempo en descontar tarjetas de Kardex Interpretación: La figura 3 muestra la comparación entre las distribuciones de los tiempos de control de inventarios. En el pre-inventario, se observa que los valores de su tiempo presentan una alta dispersión y mayor mediana (entre 0.45 a 0.60 minutos), además se detectó un valor atípico por encima del rango total. En contraste, en el post-inventario, se observa que los valores de su tiempo presentan también una alta dispersión, pero una mediana de menor valor (entre 0.45 a 0.30 minutos). De esta manera, la mediana disminuyó en el post-inventario, pero se mantuvo la distribución asimétrica. 36 Figura 4 Diagrama de cajas y bigotes de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva Interpretación: La figura 4 muestra la comparación entre las distribuciones de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva. En la pre-comunicación, se observa que los valores presentan una alta dispersión y una mediana menor (entre 0.40 a 0.60 comunicaciones efectivas). En contraste, en la post-comunicación, se observa que sus valores presentan igual una alta dispersión, pero una mediana mayor (entre 0.60 a 0.80 comunicaciones efectivas). De esta manera, la mediana aumentó en la post-comunicación, pero se mantuvo la distribución asimétrica de sus valores. 37 4.1.2. Análisis inferencial de los resultados A. Confiabilidad Como se mencionó anteriormente, se aplicó el método doble de masas para evaluar la confiabilidad de las cuatro dimensiones. Según Martínez y Gómez (2022) esta técnica se realiza para evaluar la consistencia y homogeneidad de los datos. Flores et al. (2019) también definen que este método usualmente se usa en indicadores, y para evaluar la coherencia de los datos antes y después de una intervención. Ambas referencias coinciden en que el método de dobles masas consiste en graficar los datos acumulados de dos variables o series en un plano cartesiano, presentándolos de manera secuencial. Cuando los datos son consistentes, la gráfica resultante forma una línea recta o mantiene una tendencia uniforme. Si la gráfica muestra desviaciones significativas o cambios abruptos en la pendiente, esto indica posibles inconsistencias, errores en los datos, o eventos que afectan la relación entre las variables analizadas. Figura 5 Consistencia del nivel de la dimensión tiempo de despacho 0.00 100.00 200.00 300.00 400.00 500.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10T ie m p o d e d es p ac h o Tiempo de despacho acumulado Método doble de masas Indicador de despacho Pre-despacho (acumulado) Post-despacho (acumulado) 38 Interpretación: La figura 5 muestra el método doble de masas del tiempo de despacho. En la fase pre-despacho (línea azul), se observó un crecimiento constante y más pronunciado, en contraste, a la fase de post-despacho (línea naranja) presentando una pendiente menos pronunciada. En conclusión, ambas fases proyectaron una línea recta que confirma la consistencia de los datos. Figura 6 Consistencia del nivel productividad de atención al usuario Interpretación: La figura 6 muestra el método doble de masas de la productividad de atención al usuario. En la fase de pre-atención (línea azul), se observó un crecimiento constante y menos pronunciado, en contraste, la fase de post-atención (línea naranja) presentó una pendiente más pronunciada. En conclusión, ambas fases proyectaron una línea recta que confirma la consistencia de los datos. 0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 P ro d u ct iv id ad d e at en ci ó n a l u su ar io Atención al usuario acumulado Método doble de masas Indicador de atención Pre-atención(acumulado) Post-atención(acumulado) 39 Figura 7 Consistencia del nivel tiempo en descontar tarjetas de Kardex Interpretación: La figura 7 muestra el método doble de masas del tiempo en descontar tarjetas de Kardex. En la fase pre-inventario (línea azul), se observó un crecimiento constante y más pronunciado, en contraste, la fase de post-inventario (línea naranja) presentó una pendiente que está menos pronunciada. En conclusión, ambas fases proyectaron una línea recta que confirma la consistencia de los datos. 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T ie m p o p ro m ed io e n d es co n ta r ta rj et as d e k ar d ex Tiempo promedio en descontar tarjetas de kardex acumulado Método doble de masas Indicador de inventario Pre-inventario(acumulado) Post-inventario(acumulado) 40 Figura 8 Consistencia del indicador tasa de efectividad de la comunicación efectiva Interpretación: La figura 8 muestra el método doble de masas de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva. En la fase de pre-comunicación (línea azul), se observa un crecimiento constante y pronunciado, en contraste, la fase de post-comunicación (línea naranja) presentó una pendiente ligeramente más pronunciada. En conclusión, ambas fases proyectaron una línea recta que confirma la consistencia de los datos. 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00 7.00 8.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 T as a d e ef ec ti v id ad d e la c o m u n ic ac ió n ef ec ti v a Tasa de efectividad de la comunicación efectiva acumulado Método doble de masas Indicador de comunicación Pre-comunicación(acumulado) Pos-comunicación(acumulado) 41 B. Normalidad Para contrastar cada una de la hipótesis, se evaluó la normalidad de los datos, determinando si estos seguían una distribución normal (paramétricos), o si no seguían una distribución normal (no paramétricos). Dado que la muestra utilizada en esta investigación fue de 10 observaciones, y siendo este número menor a 50, se aplicó la prueba de Shapiro-Wilk. Nivel de significación:  = 0.05 Regla de decisión: Rechazar H0 si el valor p (Sig.) es menor a 0.05 Tabla 3 Prueba de normalidad de las variables y dimensiones de la investigación Shapiro-Wilk Estadístico gl (Grado de libertad) Sig. (Valor de significancia) Pre-proceso logístico ,899 10 ,213 Post- proceso logístico ,953 10 ,704 Pre-despacho ,893 10 ,181 Post-despacho ,954 10 ,721 Pre-atención ,923 10 ,380 Post-atención ,968 10 ,873 Pre-inventario ,937 10 ,525 Post-inventario ,927 10 ,423 Pre-comunicación ,856 10 ,069 Post-comunicación ,870 10 ,100 Interpretación: En la tabla 3, se presenta la prueba de normalidad. Se aplicó la prueba de Shapiro-Wilk para cada una de las variables y dimensiones, considerándose un nivel de significancia (sig.) mayor a 0.05, esto indica, que las variables siguen una distribución normal, por lo tanto, se utilizó la prueba T-Student para contrastar la hipótesis general y las específicas. 42 C. Prueba de hipótesis En la hipótesis general se plantea: Ha: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el proceso logístico de un almacén en una entidad pública, Lima, 2024. Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el proceso logístico de un almacén en una entidad pública, Lima, 2024. Nivel de significación:  = 0.05 Regla de decisión: Rechazar Ho si el valor p (Sig.) es menor a 0.05 Tabla 4 Prueba de normalidad del proceso logístico Shapiro-Wilk Estadístico gl (Grado de libertad) Sig. (Valor de significancia) Pre-proceso logístico ,899 10 ,213 Post-proceso logístico ,953 10 ,704 Interpretación: En la tabla 4, se presentan los valores obtenidos de la prueba de Shapiro- Wilk para evaluar la normalidad, se consideró el valor de significancia (sig.) del pre-proceso logístico de 0.213, y para el post-proceso logístico un sig. de 0.704, ambos valores son mayores que el nivel de significancia (α = 0.05). Esto indica que ambas variables siguen una distribución normal, por lo que se aplica la prueba T-Student para contrastar la hipótesis general. 43 Tabla 5 Prueba T-Student para muestras independientes del proceso logístico Prueba de Levene de igualdad de varianzas prueba t para la igualdad de medias F Sig. t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias Diferencia de error estándar 95% de intervalo de confianza de la diferencia Inferior Superior D es p ac h o Se asumen varianzas iguales 2,573 ,126 7,873 18 ,000 14,81 1,881 10,8574 18,7605 No se asumen varianzas iguales 7,873 15,133 ,000 14,81 1,881 10,8574 18,8149 Interpretación: En la tabla 5, se verificó en primer lugar la prueba de Levene con un valor sig. de 0.126, mayor al nivel de significancia (α = 0.05). Por lo tanto, se asumen varianzas son iguales. Finalmente, en segundo lugar, se analizó los resultados de la prueba t, de muestras independientes con un valor de significancia (sig.) de 0.000, menor al nivel de significancia (α = 0.05). Esto implica que existe diferencias significativas entre las medias del pre-proceso logístico y el post-proceso logístico. Es decir, la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el proceso logístico en la entidad pública de Lima 2024. 44 En la hipótesis especifica 1 se plantea: H1: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de despacho de los materiales de una entidad pública de Lima 2024. Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de despacho de los materiales de una entidad pública de Lima 2024. Nivel de significación:  = 0.05 Regla de decisión: Rechazar Ho si el valor p (Sig.) es menor a 0.05 Tabla 6 Prueba de normalidad del tiempo de despacho Shapiro-Wilk Estadístico gl (Grado de libertad) Sig. (Valor de significancia) Pre-despacho ,893 10 ,181 Post-despacho ,954 10 ,721 Interpretación: En la tabla 6, se presentan los valores obtenidos de la prueba de Shapiro- Wilk para evaluar la normalidad, se consideró el valor de significancia (sig.) del tiempo de pre- despacho de 0.181, y para el tiempo de post-despacho de 0.721: ambos valores son mayores que el nivel de significancia (α = 0.05). Esto indica que ambas variables siguen una distribución normal, por lo que se aplica la prueba T-Student para contrastar la hipótesis específica 1. 45 Tabla 7 Prueba T-Student para muestras independientes del tiempo de despacho Prueba de Levene de igualdad de varianzas prueba t para la igualdad de medias F Sig. t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias Diferencia de error estándar 95% de intervalo de confianza de la diferencia Inferior Superior D es p ac h o Se asumen varianzas iguales 2,747 ,115 8,266 18 ,000 15,60 1,887 11,6351 19,56482 No se asumen varianzas iguales 8,266 15,077 ,000 15,60 1,887 11,57937 19,62063 Interpretación: En la tabla 7, se verificó en primer lugar la prueba de Levene con un valor sig. de 0.115, mayor al nivel de significancia (α = 0.05). Por lo tanto, se asumen varianzas son iguales. Finalmente, en segundo lugar, se analizó los resultados de la prueba t, de muestras independientes con un valor de significancia (sig.) de 0.000, menor al nivel de significancia (α = 0.05). Esto implica que existe diferencias significativas entre las medias del tiempo de pre- despacho y post-despacho. Es decir, la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente los tiempos de despacho de los materiales en la entidad pública de Lima 2024. 46 En la hipótesis especifica 2 se plantea: H2: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de atención al usuario de una entidad pública de Lima 2024. Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de atención al usuario de una entidad pública de Lima 2024. Nivel de significación:  = 0.05 Regla de decisión: Rechazar Ho si el valor p (Sig.) es menor a 0.05 Tabla 8 Prueba de Normalidad de la productividad de atención al usuario Shapiro-Wilk Estadístico gl (Grado de libertad) Sig. (Valor de significancia) Pre-atención ,923 10 ,380 Post-atención ,968 10 ,873 Interpretación: En la tabla 8, se presentan los valores obtenidos de la prueba de Shapiro- Wilk para evaluar la normalidad, se consideró el valor de significancia (sig.) de la productividad de la pre-atención de 0.380, y para la productividad de la post-atención de 0.873: ambos valores son mayores que el nivel de significancia (α = 0.05). Esto indica que ambas variables siguen una distribución normal, por lo que se aplica la prueba T-Student para contrastar la hipótesis específica 2. 47 Tabla 9. Evaluación de muestras independientes de la productividad de atención al usuario Prueba de Levene de igualdad de varianzas prueba t para la igualdad de medias F Sig. t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias Diferencia de error estándar 95% de intervalo de confianza de la diferencia Inferior Superio r A te n ci ó n Se asumen varianzas iguales 2,400 ,139 -19,782 18 ,000 -,80735 ,04081 -,89309 -,72161 No se asumen varianzas iguales -19,782 14,054 ,000 -,80735 ,04081 -,89485 -,71985 Interpretación: En la tabla 9, se verificó en primer lugar la prueba de Levene con un valor sig. de 0.139, mayor al nivel de significancia (α = 0.05). Por lo tanto, se asumen varianzas son iguales. Finalmente, en segundo lugar, se analizó los resultados de la prueba t, de muestras independientes con un valor de significancia (sig.) de 0.000, menor al nivel de significancia (α = 0.05). Esto implica que existe diferencias significativas entre las medias del tiempo de pre- atención y post-atención. Es decir, la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente la productividad de atención al usuario en la entidad pública de Lima 2024. 48 En la hipótesis especifica 3 se plantea: H3: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de control de inventarios de una entidad pública de Lima 2024. Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de control de inventarios de una entidad pública de Lima 2024. Nivel de significación:  = 0.05 Regla de decisión: Rechazar Ho si el valor p (Sig.) es menor a 0.05 Tabla 10 Prueba de Normalidad del tiempo en descontar tarjetas de Kardex Shapiro-Wilk Estadístico gl (Grado de libertad) Sig. (Valor de significancia) Pre-inventario ,937 10 ,525 Post-inventario ,927 10 ,423 Interpretación: En la tabla 10, se presentan los valores obtenidos de la prueba de Shapiro-Wilk para evaluar la normalidad, se consideró el valor de significancia (sig.) del tiempo de pre-inventario de 0.525, y para el tiempo de post-inventario de 0.423: ambos valores son mayores que el nivel de significancia (α = 0.05). Esto indica que ambas variables siguen una distribución normal, por lo que se aplica la prueba T-Student para contrastar la hipótesis específica 3. 49 Tabla 11 Evaluación de muestras independientes del tiempo en descontar tarjetas de Kardex Prueba de Levene de igualdad de varianzas prueba t para la igualdad de medias F Sig. t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias Diferencia de error estándar 95% de intervalo de confianza de la diferencia Inferior Superior In v en ta ri o Se asumen varianzas iguales 1,079 ,313 11,645 18 ,000 ,17979 ,01544 ,14736 ,21223 No se asumen varianzas iguales 11,645 17,064 ,000 ,17979 ,01544 ,14723 ,21236 Interpretación: En la tabla 11, se verificó en primer lugar la prueba de Levene con un valor sig. de 0.313, mayor al nivel de significancia (α = 0.05). Por lo tanto, se asumen varianzas son iguales. Finalmente, en segundo lugar, se analizó los resultados de la prueba t, de muestras independientes con un valor de significancia (sig.) de 0.000, menor al nivel de significancia (α = 0.05). Esto implica que existe diferencias significativas entre las medias del tiempo de pre- inventario y post-inventario. Es decir, la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente los tiempos de control de inventarios en la entidad pública de Lima 2024. 50 En la hipótesis especifica 4 se plantea: H4: La metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el tiempo de comunicación al usuario de una entidad pública de Lima 2024. Ho: La metodología Lean Manufacturing no mejora significativamente el tiempo de comunicación al usuario de una entidad pública de Lima 2024. Nivel de significación:  = 0.05 Regla de decisión: Rechazar Ho si el valor p (Sig.) es menor a 0.05 Tabla 12 Prueba de Normalidad de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva Shapiro-Wilk Estadístico gl (Grado de libertad) Sig. (Valor de significancia) Pre-comunicación ,856 10 ,069 Post- comunicación ,870 10 ,100 Interpretación: En la tabla 12, se presentan los valores obtenidos de la prueba de Shapiro-Wilk para evaluar la normalidad, se consideró el valor de significancia (sig.) de la tasa de efectividad de pre-comunicación de 0.069, y para la tasa de efectividad de post-comunicación de 0.100: ambos valores son mayores que el nivel de significancia (α = 0.05). Esto indica que ambas variables siguen una distribución normal, por lo que se aplica la prueba T-Student para contrastar la hipótesis específica 4. 51 Tabla 13 Evaluación de muestras independientes de la tasa de efectividad de la comunicación efectiva Prueba de Levene de igualdad de varianzas prueba t para la igualdad de medias F Sig. t gl Sig. (bilateral) Diferencia de medias Diferencia de error estándar 95% de intervalo de confianza de la diferencia Inferior Superior C o m u n ic ac ió n Se asumen varianzas iguales 2,795 ,112 -6,415 18 ,000 -,163500 ,025488 -,217047 -,109953 No se asumen varianzas iguales -6,415 16,241 ,000 -,163500 ,025488 -,217466 -,109534 Interpretación: En la tabla 13, se verificó en primer lugar la prueba de Levene con un valor sig. de 0.112, mayor al nivel de significancia (α = 0.05). Por lo tanto, se asumen varianzas son iguales. Finalmente, en segundo lugar, se analizó los resultados de la prueba t, de muestras independientes con un valor de significancia (sig.) de 0.000, menor al nivel de significancia (α = 0.05). Esto implica que existe diferencias significativas entre las medias de la tasa de efectividad de pre-comunicación y post-comunicación. Es decir, la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente la tasa de efectividad de la comunicación efectiva en la entidad pública de Lima 2024. 52 4.2.Discusión de resultados En la presente investigación, la hipótesis general, la metodología Lean Manufacturing mejora significativamente el proceso logístico de un almacén en una entidad pública, Lima, 2024, se evidenció mediante la prueba T-Student que existen diferencias significativas en la variable proceso logístico, al obtenerse un valor de significancia de 0.000, menor a 0.05. De manera similar el estudio de Meza y Aguilar (2023), obtuvieron un valor de significancia menor a 0.05 en la prueba de T-Student, validando su hipótesis de que la metodología Lean ayudó a la mejora de la gestión del almacén en la empresa Omnisys S.A. También en la investigación de Flores y Lama (2022), por medio de la prueba de T-student, obtuvieron un valor de significancia de 0.00, validando su hipótesis de que la metodología Lean influyó significativamente en la mejora de la gestión de los almacenes de la empresa TFM SAC. Mientras que, en la revisión de literatura, como indican Sashqui et al. (2024), la implementación de Lean Manufacturing permite una reducción significativa en los tiempos de procesos logísticos, tales como recepción, almacenamiento, empaquetado y despacho, lo que se confirma en la presente investigación con la disminución en los tiempos de despacho y gestión de Kardex de la entidad pública en el proceso logístico. Asimismo, Creswell y Creswell (2022) destacan que una cultura de mejora continua, orientada a la excelencia operativa, resulta en procesos más eficientes y responsivos. Esto explica el aumento en la productividad y la mejora en la efectividad de la comunicación observados, ya que la aplicación de herramientas Lean fomenta una mejor coordinación y flujo de información entre las áreas involucradas del proceso logístico en la entidad pública. En relación con la hipótesis específica 1, la metodología Lean Manufacturing mejora el tiempo de despacho de los materiales de una entidad pública de Lima 2024, se evidenció 53 mediante la prueba T-Student que existen diferencias significativas: es decir, hubo una disminución en la media del tiempo de despacho. Este resultado es similar al estudio de Malavé- Gómez et al. (2024), donde la implementación de herramientas Lean permitió reducir los tiempos de los procesos de limpieza de 16.29 a 12.43 minutos en la empresa DIESEL. De igual forma, la investigación de Meza y Aguilar (2023) encontraron una reducción del tiempo de despacho, de 59.14 a 42.61 minutos, al aplicar la metodología Lean en la empresa Omnisys S.A.C. En la hipótesis específica 2, la metodología Lean Manufacturing mejora el tiempo de atención al usuario de una entidad pública de Lima 2024, se validó mediante la prueba T-Student que existen diferencias significativas: es decir, hubo un incremento significativo en la productividad media de la atención al usuario. De manera similar, Castillo y Alfaro (2019) lograron un incremento en la productividad del área de almacén, de 35.64% a 75.32%, al aplicar las herramientas Lean en la empresa KVC. Asimismo, Flores y Lama (2022) reportaron una mejora en la gestión de almacenes, incrementando la dimensión de productividad en el recojo de pedidos de 0.55 a 1.19 unidades/hora, al aplicar la metodología Lean en la empresa TFM SAC. En la hipótesis específica 3, la metodología Lean Manufacturing incide en la mejora del control de inventarios de una entidad pública de Lima 2024, se validó por medio de la prueba de T-student que existen diferencias significativas: es decir, hubo una reducción significativa en el tiempo de descontar tarjetas de Kardex del control de inventarios. Este resultado es similar al estudio de Bernales y Félix (2019) que reportaron una reducción del tiempo de flujo de trabajo de un almacén de 13.82 a 12.3 minutos, al aplicar herramientas Lean en la empresa Quanta Services Perú. También, en la investigación de Meza y Aguilar (2023), lograron disminuir el 54 tiempo de picking de 38.43 a 12.96 minutos, en la empresa Omnisys S.A.C luego de aplicar las herramientas de manufactura esbelta. Por último, la hipótesis específica 4, la metodología Lean Manufacturing incide en la mejora de la comunicación al usuario de una entidad pública de Lima 2024, se evidenció mediante la prueba T-Student que existen diferencias significativas: es decir, hubo un incremento significativo en la media de la efectividad de las comunicaciones. De manera similar, Miller y Vergara (2023) aplicaron Lean Manufacturing en la empresa Camposol S.A. y lograron aumentar la efectividad de 66.88% a 83.60%. Por otro lado, de igual forma el estudio de Coarite y León (2021) demostraron que la implementación de Lean Logistics en una empresa de vehículos incrementó la efectividad de lo