FACULTAD DE INGENIERÍA Y NEGOCIOS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA Tesis Implementación de la metodología 5’s para mejorar la calidad de servicio en la empresa automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024 Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial y de Gestión Empresarial Presentado por: Autor: Guerrero Jiménez, Omar Anthony Código ORCID: https://orcid.org/0009-0009-4281-3249 Asesor: Mg. Cáceres Trigoso, Jorge Ernesto Código ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5582-3002 Lima – Perú 2024   DECLARACIÓN JURADA DE AUTORIA Y DE ORIGINALIDAD DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN CÓDIGO: UPNW-GRA-FOR-033 VERSIÓN: 01 FECHA: 08/11/2022 REVISIÓN: 01  Yo, Guerrero Jiménez, Omar Anthony de la Facultad de Ingeniería y Negocios y Escuela Académica Profesional de Ingenierías, declaro que la tesis “Implementación de la metodología 5’s para mejorar la calidad de servicio en la empresa automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024” Asesorado por el docente: Cáceres Trigoso Jorge Ernesto, DNI 07305972 ORCID: 0000-0001-5582-3002 tiene un índice de similitud de 17% (Diecisiete) con código oid:14912:414257119 verificable en el reporte de originalidad del software Turnitin. Así mismo: 1. Se ha mencionado todas las fuentes utilizadas, identificando correctamente las citas textuales o paráfrasis provenientes de otras fuentes. 2. No he utilizado ninguna otra fuente distinta de aquella señalada en el trabajo. 3. Se autoriza que el trabajo puede ser revisado en búsqueda de plagios. 4. El porcentaje señalado es el mismo que arrojó al momento de indexar, grabar o hacer el depósito en el turnitin de la universidad y, 5. Asumimos la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad, ocultamiento u omisión en la información aportada, por lo cual nos sometemos a lo dispuesto en las normas del reglamento vigente de la universidad. ………………………………………………. Firma de autor GUERERO JIMENEZ, OMAR ANTONHY DNI: 46136332 ……………………………………………… Cáceres Trigoso, Jorge Ernesto DNI:07305972 Lima, 15 de Diciembre del 2024 iii Implementación de la metodología 5’s para mejorar la calidad de servicio en la empresa automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024 Asesor metodológico y temático Mg. Jorge Ernesto Cáceres Trigoso (ORCID: 0000-0001-5582-3002) iv Dedicatoria A mis padres Raúl y Fredencia que con su esfuerzo y dedicación me apoyan siempre. A mi hija Albba que es mi principal motivación para cada día querer superarme. A mi hermana Joselyn que día a día me demuestra que todo se puede lograr cuando uno tiene fe y se propone realizar las cosas. Omar. v Agradecimiento Al Dr. Tadeo y su esposa que indirectamente me ayudan a mejorar día a día, gracias a sus consejos y apoyo incondicional son parte de poder culminar mi trabajo. A mi familia, en especial a mis padres que a pesar de la adversidad siempre tienen ese aliento para salir adelante, por enseñarme a nunca darme por vencido A la escuela y a los docentes que fueron parte para la culminación de mi tesis, gracias a sus enseñanzas y aportes seré un profesional que dejará en alto el nombre de la institución. vi Índice general Pág. Dedicatoria ................................................................................................................................ iv  Agradecimiento .......................................................................................................................... v  Índice general ............................................................................................................................ vi  Índice de Tablas ...................................................................................................................... viii  Índice de figuras ........................................................................................................................ ix  Resumen ..................................................................................................................................... x  Abstract .................................................................................................................................... xi  Introducción ............................................................................................................................. xii  CAPÍTULO I: EL PROBLEMA ................................................................................................ 1  1.1  Planteamiento del problema ............................................................................................ 1  1.2  Formulación del problema .............................................................................................. 5  1.2.1Problema general ............................................................................................................... 5  1.2.2Problemas específicos ........................................................................................................ 6  1.2.3Objetivos de la investigación ............................................................................................. 6  1.2.4Objetivo general ................................................................................................................. 6  1.2.5Objetivos específicos ......................................................................................................... 6  1.3  Justificación de la investigación ..................................................................................... 7  1.4.1 Teórico .............................................................................................................................. 7  1.4.2 Metodológica .................................................................................................................... 7  1.4.3 Práctica .............................................................................................................................. 7  1.5 Limitaciones de la investigación .......................................................................................... 8  CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ....................................................................................... 10  vii 2.1. Antecedentes de la investigación ..................................................................................... 10  2.2 Bases teóricas (Teorías de la 5S y de la calidad del servicio) .......................................... 15  2.3 Formulación de hipótesis ................................................................................................... 27  2.3.1 Hipótesis general ............................................................................................................. 27  2.3.2 Hipótesis específica ........................................................................................................ 27  CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ......................................................................................... 28  3.1.  Método de la investigación ........................................................................................... 28  3.2.  Enfoque de la investigación .......................................................................................... 28  3.3.  Tipo de investigación .................................................................................................... 29  3.4.  Diseño de la investigación ............................................................................................ 29  3.5.  Población, muestra y muestreo ..................................................................................... 29  3.6.  Variables y operacionalización ..................................................................................... 30  3.7.  Técnicas e instrumentos de recolección de datos ......................................................... 31  3.6.1.Validación ....................................................................................................................... 32  3.6.2.Confiabilidad: ................................................................................................................. 32  3.8.  Plan de procesamiento y análisis de datos .................................................................... 32  3.9.  Aspectos éticos.............................................................................................................. 33  CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS .................... 34  4.1 Análisis descriptivo de resultados ...................................................................................... 34  4.2 Prueba de hipótesis ............................................................................................................ 39  4.3. Discusión de resultados..................................................................................................... 45  CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................. 51  REFERENCIAS ....................................................................................................................... 55  viii Índice de Tablas Tabla 1. Estadística descriptiva ............................................................................................. 36 Tabla 2. Prueba de Normalidad ............................................................................................. 41 Tabla 3. Prueba de Wilcoxon para la Variable calidad de Servicio ....................................... 42 Tabla 4. Prueba de T - Student para la tangibilidad de los servicios ..................................... 43 Tabla 5. Prueba de Wilcoxon para la capacidad de respuesta de servicio ............................. 44 Tabla 6. Prueba de Wilcoxon para la garantía de servicio ..................................................... 45 Tabla 7. Prueba de Wilcoxon para la fiabilidad de los servicios ........................................... 46 ix Índice de figuras Figura 1. Nivel de Tangibilidad ............................................................................................. 37 Figura 2. Nivel de Capacidad de Respuesta ........................................................................... 38 Figura 3. Índice de Garantía ................................................................................................... 39 Figura 4. Índice de Fiabilidad ................................................................................................ 39 Figura 5. Índice de Calidad de Servicio ................................................................................. 40 x Resumen El desarrollo de la investigación titulada “Implementación de la metodología 5’s para mejorar la calidad de servicio en la empresa automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024”, tuvo como objetivo general demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la calidad de servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Para ello, el estudio que se realizó fue bajo un enfoque cuantitativo, aplicada y pre-experimental. Así mimo, tanto la población como la muestra que se utilizó estuvo conformada por 50 clientes frecuentes de la empresa. Para lo que fue la recolección de datos se basó en la observación directa utilizando fichas de observación, y un cuestionario para medir la calidad de servicio brindando por la empresa. Para el procesamiento de datos se hizo uso de los programas Excel y SPSS los cuales arrojaron resultados favorables en la implementación de la Metodología 5S. Por ello, se concluyó que antes, el 64% de los clientes consideraba el servicio de baja calidad; tras aplicar las 5S, ninguno lo evaluó en ese nivel y un 78% lo calificó como alto. Los análisis estadísticos confirmaron estos resultados con un nivel de significancia de 0.000, lo que demuestra de manera clara que las 5S tuvieron un impacto positivo en la percepción de la calidad del servicio. Palabras Claves: Metodología 5S, Calidad de servicio, tangibilidad, capacidad de respuesta, fiabilidad. xi Abstract The research titled “Implementation of the 5S Methodology to Improve Service Quality at the Multimarca Korean Motors EIRL Automotive Company – Ica, 2024” aimed to demonstrate the implementation of Lean Manufacturing to enhance service quality at the Multimarca Korean Motors EIRL automotive company – Ica, 2024. The study was conducted using a quantitative, applied, and pre-experimental approach. The population and sample comprised 50 regular customers of the company. The method of data collection relied on direct observation, utilizing observation sheets as tools for recording information and a questionnaire to measure the service quality provided by the company. Data analysis was performed using Excel and SPSS, which yielded favourable results regarding the implementation of the 5S Methodology. Consequently, it was concluded that previously, 64% of customers considered the service to be of low quality; after applying the 5S, none rated it at that level, and 78% rated it as high. Statistical analyses confirmed these results with a significance level of 0.000, clearly demonstrating that the 5S had a positive impact on the perception of service quality. Keywords: 5S Methodology, Service Quality, Tangibility, Responsiveness, Reliability. xii Introducción En la industria automotriz, la calidad del servicio es una preocupación crítica. La calidad afecta directamente la satisfacción del cliente y la competitividad. En un mercado cada vez más implacable, las empresas están luchando por desbloquear sus optimalidades y así mejorar tanto su eficiencia como su efectividad. La metodología 5’S de japonesa es una herramienta viable porque las industrias automotrices las han adoptado en la reforma de sus procesos operacionales y organizativos. La metodología, muy enfocada en la organización, limpieza y disciplina empresarial, Está potenciando la productividad dentro de la organización y elevando la calidad de los servicios brindados a los clientes. una empresa automotriz, tiene problemas con lo bien que se pueden tocar y ver sus servicios, como sus edificios y herramientas. Estos elementos son cruciales para la percepción que tiene el cliente de la calidad del servicio prestado. Por lo tanto, el enfoque 5'S demuestra ser una solución práctica para optimizar la organización y la eficiencia operativa, lo que resulta en una experiencia de servicio mejorada y superior El trabajo de investigación se estructura en cinco capítulos:  Capítulo I se centró en analizar el problema de la baja calidad del servicio . En esta sección, se definieron los objetivos del estudio, se explicaron por qué la investigación es importante y se identificaron sus posibles limitaciones.  El Capítulo II exploró investigaciones previas, tanto a nivel nacional como internacional, relacionadas con la aplicación de la metodología 5'S en el sector automotriz. También se detallaron las bases teóricas del estudio y las hipótesis que se buscaban comprobar.  En el Capítulo III , se describió cómo se llevó a cabo la investigación. Esto incluyó el enfoque metodológico utilizado, el diseño del estudio, quiénes participan (población y xiii muestra), cómo se selecciona (tipo de muestreo), las herramientas empleadas para recolectar información y las consideraciones éticas necesarias.  El Capítulo IV presentó los resultados obtenidos antes y después de implementar la metodología 5'S. Estos resultados fueron analizados utilizando el software SPSS , lo que permitió validar la efectividad de las mejoras introducidas.  Finalmente, en el Capítulo V, se incluyeron las conclusiones y recomendaciones basadas en los hallazgos del estudio. Además, se propusieron acciones concretas para mejorar la calidad del servicio en la empresa, considerando las áreas claves identificadas. 1 CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 1.1 Planteamiento del problema La mejora continua, así como la calidad de servicio son fundamentales en la industria automotriz, ya que permiten atender y cumplir las crecientes demandas y expectativas de los clientes y mantener la competitividad en un mercado exigente. En este sentido, la metodología 5S, proveniente de Japón, se ha destacado como una herramienta eficaz para organizar y optimizar el trabajo en las empresas del sector. El objetivo de aplicar esta metodología es mejorar la calidad del servicio y brindar a los clientes una experiencia más satisfactoria, haciendo que la empresa sea más eficiente y competitiva. Además, esta investigación aborda un problema que no solo afecta a nivel local, sino que también se observa en diversas naciones de América Latina y también en el contexto global. En Asia, según Pinaraswati et al (2022), menciona que el servicio brindado en los talleres mecánicos deja mucho que desear. A pesar de la importancia de factores como el aspecto del lugar, la confianza, la rapidez en la atención, y la amabilidad del personal, el análisis revela que la satisfacción de los clientes es baja. Aunque la apariencia del taller, la confianza que inspiran, y la rapidez con la que responden tienen un impacto positivo, no es suficiente para satisfacer a los clientes. Además, la sensación de seguridad que los clientes deberían tener no logra hacer una diferencia significativa, lo que sugiere que no se sienten completamente seguros al confiar en estos talleres. En África, especialmente en Nigeria, hay muchas preocupaciones sobre la calidad de los servicios automotrices. Los dueños de autos particulares, en general, tienen una opinión negativa sobre la atención al cliente que reciben en los talleres de reparación. Aunque hay un gran número de personas que poseen autos usados, al parecer, la calidad del servicio no está alcanzando lo que esperaban. A pesar de que los problemas mecánicos son comunes, la percepción del trabajo realizado por los mecánicos es solo regular, apenas un poco por encima 2 del promedio. Esto deja claro que es necesario mejorar la manera en que los talleres de autos tratan a sus clientes. Es importante que los mecánicos pongan más esfuerzo en la atención al cliente y que esta habilidad se enseñe en las escuelas técnicas y politécnicas, para asegurar un mejor estándar en la industria automotriz (Startup y Matthew, 2023). Según Llopis et al. (2021), la industria automotriz en España enfrenta importantes desafíos para ofrecer un servicio de calidad. Aunque se han hecho esfuerzos para mejorar, muchos clientes todavía no están satisfechos. Los factores como los desafíos económicos y las transformaciones en la sociedad y los rápidos avances tecnológicos complican aún más el panorama, generando incertidumbre y dificultando la implementación de estrategias efectivas. Además, la competencia global y la necesidad de adaptar las operaciones impactan negativamente en la calidad del servicio. Esto obliga a las empresas a repensar sus procesos internos ya ajustarse a las nuevas expectativas del mercado. Solo trabajando en estas áreas será posible ofrecer una experiencia que realmente cumpla con las necesidades y expectativas de los consumidores en la industria automotriz de España. En Latinoamérica, especialmente en Chile, a pesar de los esfuerzos para mejorar, muchos clientes siguen sin sentirse satisfechos con los servicios automotrices. La calidad de estos servicios enfrenta varios retos complicados. Por ejemplo, al ser un servicio, es algo que no se puede tocar o ver antes de recibirlo, lo que complica asegurar una buena experiencia. Además, cada cliente y cada caso son diferentes, lo que hace difícil ofrecer siempre el mismo nivel de calidad. Los servicios también tienen que ser rápidos, ya que una demora puede afectar mucho la percepción del cliente. Aunque se han establecido prácticas para gestionar estos aspectos y hay sistemas de control en marcha, todavía hay dificultades para mantener una buena relación con los usuarios. La excelencia en el servicio en los talleres de autos sigue siendo un gran desafío, y esto demanda soluciones más completas y efectivas para realmente mejorar la experiencia de los 3 clientes. Es esencial enfrentar estos problemas de una manera más amplia, trabajando tanto en la mejora de los procesos internos como en el modo en que se atiende a los clientes, para elevar la calidad en toda la industria automotriz. En México, según Mendoza y Carbajal (2024), las compras de vehículos disminuyeron en un 28%.en comparación con el año pasado. Además, cada vez más personas prefieren llevar sus coches a talleres independientes en lugar de los oficiales. Esta pérdida de clientes se debe, en parte, a que muchas veces no se explican bien los costos y los trámites pueden tomar hasta 20 minutos, entre otras razones. Por otro lado, el sitio PortalAutomotriz (2020) señala que, aunque la satisfacción de los consumidores mexicanos con respecto a su vivencia en los talleres ha mejorado por cuarto año consecutivo, los talleres autorizados siguen perdiendo dueños de vehículos en garantía que prefieren los talleres independientes. Esto, según el estudio de JD Power sobre la Satisfacción con el Servicio en 2020, muestra claramente que los talleres oficiales necesitan mejorar la excelencia en la atención brindada y el trato personalizado a los clientes, para no seguir perdiendolos. En Ecuador, Lucero e Hidalgo (2020) señalan que hay problemas serios en la forma en que se maneja la calidad en el sector automotriz, especialmente en las pequeñas y microempresas que se dedican al mantenimiento de vehículos. Aunque estas empresas son importantes para la economía, tienen dificultades para mantener un buen nivel de calidad. Entre los principales problemas están la falta de una buena dirección, una gestión inadecuada de recursos, un pobre entendimiento del mercado y una atención al cliente que deja mucho que desear. No hay suficientes estudios específicos sobre los métodos que usan estas empresas para gestionar la calidad, lo que dificulta analizar si son realmente competitivas y productivas. A pesar de que existen modelos generales para mejorar la calidad, siguen existiendo fallos que impactan tanto en la satisfacción de los consumidores como en la efectividad del servicio. Es 4 claro que la industria automotriz en Ecuador enfrenta grandes retos que deben ser solucionados pronto si quiere ser sostenible y competitiva en el futuro. En todo el país, la cantidad de vehículos aumentó un 2.4% al final de 2019, según la Asociación Automotriz del Perú (2021). Este crecimiento se debió a varios factores, como El avance en la situación económica en la segunda parte del año, junto con la disminución del Impuesto Selectivo al Consumo, y la mejora en el empleo, entre otros. Esto ha llevado a una Aumento en la necesidad de servicios de reparación y mantenimiento de vehículos en diferentes ciudades, lo que también hizo que aumentara la cantidad de concesionarios y talleres. Los talleres más grandes del país se destacan por la calidad de su trabajo, tanto en la parte técnica como en la atención al cliente. Del mismo modo, Amasifén et al. (2022) señalan que la industria automotriz en Perú enfrenta grandes desafíos para ofrecer un buen servicio. Esto se refleja en la insatisfacción de muchos clientes y un aumento en las quejas. Aunque las empresas han tratado de mejorar con Sistemas de Gestión de Calidad, todavía hay problemas importantes. Por ejemplo, no se aprovechan bien los recursos tecnológicos, no se han estandarizado los procesos, y el personal no siempre recibe la capacitación adecuada. Estos problemas no solo afectan la experiencia de los clientes, sino que también causan pérdidas económicas y hacen que la gestión de la empresa sea menos eficiente. Además, la cultura interna de las organizaciones y la resistencia al cambio son barreras que complican mejorar la calidad del servicio y continuar manteniendo nuestra competitividad en el mercado. Asimismo, el poco interés en la atención a la excelencia del servicio en la industria automotriz peruana plantea desafíos que necesitan soluciones completas y flexibles para asegurar la satisfacción de los clientes y la prosperidad a largo plazo de las organizaciones. La empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL, ubicada en Ica, está pasando por un momento difícil en cuanto a la calidad del servicio que brinda a sus clientes. Aunque 5 son especialistas en el mantenimiento y reparación de vehículos, la atención al cliente y la calidad del trabajo no están cumpliendo con las expectativas. Tienen personal capacitado y precios competitivos, pero la falta de organización en el taller, la limpieza deficiente y las herramientas desordenadas están afectando seriamente su reputación. Como resultado, están perdiendo clientes y recibiendo quejas constantes. El problema se agrava porque cada año aumenta el número de vehículos en Ica, con un crecimiento del 7% anual, llegando a unos 57,000 autos a finales de 2018. La mayoría de los dueños de estos vehículos, especialmente aquellos que usan sus autos para trabajo o que pertenecen a la clase media y baja, buscan talleres que ofrezcan buena calidad a precios accesibles. Muchos prefieren evitar los concesionarios oficiales debido a sus altos costos y eligen talleres independientes, lo que hace aún más evidente la necesidad de que estos lugares mejoren su calidad de servicio. La falta de confianza en los talleres de mantenimiento se debe a la desorganización y la falta de control. Esto se nota en la forma en que no se clasifican adecuadamente las áreas de servicio, en cómo el personal no siempre usa el uniforme correcto, y en que no se responde de manera eficiente ni se da la atención que los clientes esperan. Para solucionar esto, se sugiere implementar un enfoque llamado 5S, que se basa en ordenar, limpiar, clasificar, simplificar y ser más disciplinados. Esta metodología, que usan empresas grandes como Toyota, ha demostrado ser muy efectiva para mejorar la organización, hacer el trabajo más eficiente y ofrecer un mejor servicio. Si Korean Motors EIRL adoptara esta estrategia, podría mejorar la manera en que funciona internamente, Incrementar el nivel de contento de los consumidores y preservar su competitividad dentro del sector automotriz de Ica. 1.2 Formulación del problema 1.2.1 Problema general 6 ¿Cómo la implementación de la metodología 5’s mejorará la calidad de servicio en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024? 1.2.2 Problemas específicos ¿Cómo la implementación de la metodología 5’s mejorará la Tangibilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024? ¿Cómo la implementación de la metodología 5’s mejorará la Capacidad de respuesta de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024? ¿Cómo la implementación de la metodología 5’s mejorará la seguridad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024? ¿Cómo la implementación de la metodología 5’s mejorará la Fiabilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024? ¿Cómo la implementación de la metodología 5’s mejorará la Empatía de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024? 1.2.3 Objetivos de la investigación 1.2.4 Objetivo general Demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la calidad de servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. 1.2.5 Objetivos específicos Demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la tangibilidad de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la Capacidad de respuesta de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. 7 Demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la Garantía de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la Fiabilidad de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la empatia de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. 1.3 Justificación de la investigación 1.4.1 Teórico La metodología 5'S, que nació en Japón, se ha ganado una gran reputación por ser Una estrategia altamente eficiente para optimizar la excelencia de los procedimientos y servicios en distintas áreas. Se basa en cinco principios simples: organizar, ordenar, limpiar, estandarizar y ser disciplinados. Estos principios ayudan a hacer el trabajo más eficiente, a mejorar el espacio de trabajo y a evitar el desperdicio, Lo cual, a su vez, incrementa la felicidad y el bienestar del cliente. En el caso de la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL en Ica, aplicar la metodología 5'S tiene mucho sentido. Esta estrategia, respaldada a través de enfoques de administración de calidad ampliamente aceptados a nivel global, tiene el potencial de mejorar los servicios que ofrecen y ayudarles a ser más competitivos en el mercado de autos. Gracias a la implementación de estos principios en Korean Motors, los procesos internos fueron más eficientes, La calidad en el servicio al cliente experimentó una mejora significativa y la calidad general de los servicios aumentó, lo que a su vez fortaleció su presencia en el competitivo mercado automotriz de Ica. 1.4.2 Metodológica Se hizo uso de un enfoque basado en la metodología 5'S para desarrollar el presente estudio, que se centra en organizar y mejorar el espacio de trabajo de forma práctica y sencilla. Esto 8 involucró planificar, ejecutar y hacer un seguimiento de actividades específicas para cada uno de los cinco principios de la metodología. Para entender mejor las áreas que necesitaban mejora, se usaron herramientas como diagramas que ayudaron a visualizar los procesos y priorizar las acciones necesarias. Además, se diseñó una investigación en la que se comparó un grupo con otro para ver si realmente la implementación traía beneficios. Todo este proceso se hizo de manera ordenada para garantizar que los resultados fueran exactos y fiables, se tomaron las medidas necesarias para asegurar la precisión y fiabilidad de los mismos, lo que permitió sacar conclusiones claras y válidas. 1.4.3 Práctica La implementación de la metodología 5'S en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica surgió como una forma de mejorar la calidad de los servicios que brindan y aprovechar mejor los recursos que tienen. Al poner en práctica esta metodología, se pudo identificar y eliminar actividades que no aportaban valor, reducir los tiempos de espera, organizar mejor los espacios y hacer más eficientes los procesos. Como resultado, los clientes quedaron más satisfechos, la imagen de la empresa mejoró y Korean Motors se volvió más competitiva en el mercado automotriz de Ica. En resumen, la aplicación de la metodología 5'S fue una excelente oportunidad para Impulsar el desarrollo y la solidez sostenida a lo largo del tiempo de la organización. 1.5 Limitaciones de la investigación En los meses comprendidos de julio de 2024 a noviembre de 2025 fueron necesarios para el desarrollo del estudio, La empresa se ubicó en el distrito de Ica. El presupuesto total de la investigación fue de S/ 4320 soles, financiado por el investigador. Las primeras dificultades surgieron en las fases iniciales de la investigación, cuando los trabajadores se mostraron reticentes a adoptar nuevas modificaciones. Después de implementar la 9 metodología 5'S, surgieron contratiempos en la toma de tiempos y mediciones. Además, fue imprescindible organizar los datos, ya que la primera recopilación estaba desorganizada. 10 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Antecedentes de la investigación De la Cruz y Rodríguez (2023), realizaron su estudio titulado “Aplicación de las 5S's para incrementar la calidad del servicio al cliente en la empresa Ramasu, Ate, 2023” El propósito es analizar de qué manera la implementación de las 5S mejora la calidad del servicio al cliente en la empresa Ramasu, Se empleó una metodología de tipo aplicada con un nivel explicativo, diseño pre-experimental y un enfoque cuantitativo. La población y muestra se compusieron del servicio de atención al cliente de la empresa Ramasu durante un periodo de 6 meses, donde los primeros tres meses se consideraron el pretest y los últimos tres meses el postest, utilizando un cuestionario como instrumento de recolección de datos. Los resultados obtenidos tras la implementación mostraron un aumento en la calidad del servicio al cliente del 10.89% al 45.61%, la satisfacción de los clientes aumentó del 31.78% al 65.22%, mientras que el índice de recomendación pasó de -10% a 26%. Asimismo, se determinó que la implementación de la metodología 5S mejoró la calidad del servicio al cliente en un 34.72% en la ferretería Ramasu. Mendoza (2023), en tesis titulada “Implementación de metodología 5S para mejorar el nivel de servicio en la empresa MAQUIMOTORA Alta Gracia SAC” con fin de determinar cuánto se reduce el tiempo de mantenimiento de una motocicleta en la empresa MAQUIMOTORA SAC aplicando la metodología 5s. La metodología empleada por el autor fue cuasi experimenta, la muestra estuvo conformado por 134 motocicletas. En conclusión, la aplicación de la metodología 5S ha demostrado reducir significativamente el tiempo de mantenimiento de una motocicleta en un 43.9%. Además, se logró cumplir con los objetivos específicos, reduciendo el número de motocicletas entregadas con defectos en un 71.88%, disminuyendo la cantidad de metros recorridos por el mecánico en búsqueda de herramientas en un 52.29%, y reduciendo los tiempos de espera en un 73.3%. 11 Bautista (2022), en su estudio titulado “Implementación de la metodología de las 5S para mejorar la productividad en el taller mecánico de la empresa Kampfer, Arequipa, 2022” con el objetivo de determinar la mejora de la productividad con la aplicación de la metodología de las 5s en el taller mecánico de la empresa Kampfer, Arequipa 2022, La metodología empleada es Cuantitativo, pre experimental, Se utilizó la técnica de observación directa junto con el análisis de documentos, tomando como muestra los pedidos efectuados a lo largo de tres semanas del mes de diciembre de 2021 durante el pre test, y las tres semanas correspondientes de febrero de 2022. Según los resultados Posterior a la implementación de la metodología 5S, se alcanzó un incremento del 18.06% en la productividad, una mejora del 7.66% en la eficiencia y un aumento del 21.67% en la eficacia. Estos resultados, confirmados a través de un análisis inferencial y descriptivo, los resultados evidencian que la implementación de la metodología 5S mejoró notablemente la eficiencia en el taller de mantenimiento de la empresa Kampfer. Gutiérrez y Silva (2022), en su estudio titulado “Implementación de las 5S para mejorar la calidad de servicio del almacén de la empresa Funeraria Santa Rosa, Lima, 2022” con la finalidad de establecer de qué manera la adopción de la metodología de las 5S contribuye a optimizar la eficiencia del servicio ofrecido en el almacén de la compañía Agencia Funeraria Santa Rosa. El estudio es de metodología de tipo aplicada, de enfoque cuantitativa de un alcance explicativo y de diseño pre experimental. La investigación se centró en los servicios funerarios realizados durante el mes de mayo. Los hallazgos evidencian que la adopción de la técnica 5S optimiza la calidad del servicio en la compañía Agencia Funeraria Santa Rosa, favoreciendo su desempeño organizacional, Las conclusiones indicaron que la implementación de las 5S incrementa la calidad del servicio en un 69% en la empresa funeraria Santa Rosa, logrando una mejora del 34.3% en fiabilidad y un 35% en capacidad de respuesta, lo que refleja un notable avance en ambos aspectos. 12 Delgado (2022) en su estudio titulado “Caracterización de los factores relevantes de las 5S para la gestión de calidad en las micro y pequeñas empresas del sector servicios, rubro mantenimiento y reparación de vehículos automotores en el distrito de Independencia, 2020” con el fin de analizar los elementos clave de las 5S en la optimización de la gestión de calidad en las micro y pequeñas empresas del sector servicios, específicamente en el área de mantenimiento y reparación de vehículos automotores. El estudio se enmarca en una investigación cuantitativa, de diseño no experimental - transversal y de nivel descriptivo. Se seleccionó un grupo de 19 directores de pequeñas y medianas empresas dedicadas al mantenimiento y arreglo de automóviles. Para la recolección de información, se aplicaron encuestas, utilizando un cuestionario como herramienta principal. Los resultados más destacados muestran que el 47.40% de los gerentes no cumplen completamente con lo planificado en sus proyectos, mientras que el 89.50% emplea procedimientos relacionados con las 5S y el 84.20% integra métodos para implementar dichos procedimientos. Se concluye que hay un porcentaje significativo de gerentes que no aplican completamente algunas dimensiones de la gestión de calidad y de las 5S, lo que resalta la importancia de conocer y aplicar estos conceptos de manera adecuada para mejorar el servicio ofrecido a los clientes. Internacionales Yantalema (2020) en su estudio titulado “Implementación de la metodología 5S en el taller mecánico de una industria de alimentos ubicada en Guayaquil” en Ecuador, con el objetivo de mejorar la productividad de un taller mecánico de una industria de alimentos ubicada en la ciudad de Guayaquil, en base a la implementación de la metodología 5S. La investigación es de metodología mixta, básica y bibliográfica, la técnica utilizada por el autor es la entrevista y la observación, Según los hallazgos, Una vez implementada la metodología 5S, la productividad incrementó del 32.5% al 77.43%, manteniendo las horas laborales estándar y 13 disminuyendo los tiempos perdidos y no utilizados durante los procesos, lo que resultó en un aumento de las horas efectivas promedio y de las horas de insumo total. Además, se observó una mejora del 20% en la eficiencia individual de los trabajadores y la productividad global mostró incrementos entre el 0.03% y el 0.09%. Finalmente, es significativo resaltar que los costos mensuales se redujeron en un 79%. León (2023) en Ecuador planteo su estudio titulado “Implementación de la metodología 5S en el taller de mantenimiento mecánico de una planta refinadora de sal situada en la ciudad de Guayaquil”, con el objetivo de implementar la metodología 5S para garantizar la optimización de la productividad de un taller mecánico de una planta refinadora de sal, el estudio es una metodología de enfoque mixta, según los hallazgos una vez aplicada la metodología 5S, se evidenció un incremento en la productividad, elevándose del 27% al 59.29%, manteniendo las horas regulares de la jornada laboral. Este cambio resultó en un aumento en las horas efectivas promedio y en las horas de insumo total. Además, se pudo notar un aumento del 34% en la productividad del empleado, medida de forma individual, según la segmentación previamente establecida, mostrando una mejora significativa en la productividad global, que varió entre un 0.01% y un 0.24%. Guzmán y Peña (2020) en Colombia en su estudio titulado “Aplicación de las 5S como herramienta para la organización y mejoramiento de la calidad del servicio en el taller automotriz Ford de la Costa”, con el propósito es establecer y proporcionar las directrices y recursos esenciales para desarrollar un plan que promueva un entorno de trabajo saludable, ordenado y apropiado, con el objetivo de lograr una mejora significativa en la calidad del servicio ofrecido por el taller. La metodología de la investigación es descriptivo, cuantitativo, cualitativo y exploratoria. Según los hallazgos, se identificaron problemas de orden y aseo en la organización mediante el diagrama de Pareto, destacando la acumulación de objetos en mal estado. Utilizando el Brainstorming y el diagrama de Ishikawa, se determinaron causas como 14 la falta de puntos ecológicos y la no asignación de responsables de limpieza. Se consignaron estrategias para implementar la metodología 5S en el taller Ford de la Costa y recomendaciones para mejorar la disciplina de los empleados. Córdova (2022) en Ecuador en su investigación titulada “Diseño de un plan de gestión de control de calidad para el mejoramiento en los acabados y servicios de la empresa Servi- Autos S.A en el cantón Latacunga en el sector La Matriz”, con el el objetivo de diseñar y proponer un plan de gestión de control de calidad para la empresa SERVI-AUTOS S.A que gestione de mejor manera los procesos agregadores de valor mediante la aplicación de diversas herramientas de ingeniería industrial como son la aplicación de las 5S. El estudio es de naturaleza de campo, documental y descriptivo, empleando los métodos inductivo- deductivo y analítico-sintético. Las herramientas utilizadas para la recopilación de datos incluyen observación, registros de tiempos y movimientos, entrevistas y diagramas de procesos. Según los hallazgos, la evaluación de procesos en SERVI-AUTO S.A. identificó fallos en el control de calidad del proceso de masillado y lijado. Un plan de gestión fue diseñado para mejorar estas actividades utilizando técnicas previas. Este proceso, crucial para la garantía de calidad del servicio, se mejoró mediante parámetros de control específicos y la aplicación de la metodología 5S. La recopilación de datos permitió establecer un tiempo de ciclo de 257 minutos y 30 segundos, permitiendo atender 1,864 unidades por día. Estas medidas aseguraron un control constante y el cumplimiento de normativas para satisfacer las expectativas del cliente. Cárdenas y Castro (2024) en Ecuador en su estudio titulado “Implementación de la metodología 5S para un taller de enderezado y pintura”, con el objetivo de Implementar la metodología 5S para mejorar la productividad del “Taller de enderezado y pintura Cárdenas”, utilizando una metodología de enfoque sistemático y estructurado, se realizaron encuestas a 15 90 clientes para analizar cómo la metodología 5S afectó el servicio del taller. Según sus resultados antes de su aplicación, ninguno de los clientes estaba muy insatisfecho, pero el 10% expresó cierto nivel de insatisfacción. Después de implementar las 5S, ninguna encuesta reflejó altos niveles de insatisfacción, mostrando un cambio notable en la percepción de los clientes. Además, el 60% de los clientes reportaron estar satisfechos, esto refleja un efecto favorable de la metodología en la satisfacción de los clientes. Este hallazgo apunta a que la aplicación de las 5S optimizó la estructura, orden y puntualidad en el taller., lo que se tradujo en una experiencia general más satisfactoria para los clientes. 2.2 Bases teóricas (Teorías de la 5S y de la calidad del servicio) Conceptualización de la variable Metodología 5S La 'Metodología 5S' de Hiroyuki Hirano es un concepto que tiene que ver con cómo se puede trabajar de manera más efectiva, el nombre se deriva de cinco palabras que comienzan con la letra japonesa "S" y tiene como objetivo promover el orden y la limpieza en el lugar de trabajo, del mismo modo, el objetivo principal del sistema 5S es desarrollar principios éticos que ayuden a aumentar la eficiencia y la productividad en el entorno laboral, según Santoyo et al. (2013), su implementación exitosa es fundamental para la implementación exitosa de otras medidas de mejora, ya que proporciona la base necesaria para crear una cultura organizacional centrada en el desempeño. La metodología 5S se desarrolla a través de un proceso estructurado que incluye cinco etapas: seri (clasificación), seiton (orden), seisu (limpieza), seketsu (estandarización) y Shitsuke (disciplina). Cada una de estas etapas tiene como objetivo mejorar la organización, aumentar la eficiencia y mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. Una de sus principales ventajas es que no requiere conocimientos especializados ni tecnología avanzada para su aplicación, lo que la convierte en una herramienta accesible y eficaz para todo tipo de organizaciones (Piñero et al., 2018). 16 El principal objetivo del sistema 5S es garantizar que se puedan obtener productos de forma rápida y eficiente eliminando todos los residuos en el proceso, esta herramienta no sólo se esfuerza por trabajar mejor, sino que también mejora la seguridad, la limpieza y las condiciones de trabajo, además, apoya el proceso de flujo de trabajo que permite la gestión y soporte continuo del equipo, aunque estos objetivos pueden parecer simples a primera vista, su aplicación real puede cambiar la cultura de una organización, también mejora la percepción de la empresa por parte de clientes y empleados, a largo plazo, el sistema 5S contribuye a la mejora continua de la eficiencia, eficacia y rentabilidad empresarial (Piñero et al., 2018). Las 5S se recomiendan especialmente para uso a largo plazo, mejora de la productividad y mejora de la calidad, también son útiles a la hora de introducir nuevos planes o procesos en la empresa, ya que establecen y mejoran procesos compatibles con otros métodos de mejora, como ISO 9000, Six Sigma o Lean Manufacturing, este dispositivo es tan versátil que se puede utilizar en muchos lugares como almacenes, fábricas, talleres e incluso en el hogar y muestra sus ventajas en diferentes idiomas (Vargas y Kamara, 2021). Teorías relacionadas a la variable Metodología 5S El enfoque 5S está estrechamente relacionado con las ideas y métodos para cambiar los procesos de gestión de la empresa para aumentar la eficiencia y la productividad, un claro ejemplo es el sistema de producción de Toyota, cuyo objetivo es eliminar el trabajo redundante y mejorar continuamente. 5S se adhiere a este principio buscando un mejor espacio de trabajo, para identificar y eliminar mejor los residuos. Esto también se relaciona con el concepto de manufactura esbelta, cuyo objetivo es aumentar el valor para los clientes y reducir el desperdicio, en este contexto, las 5S son una 17 herramienta importante para optimizar la gestión y el desempeño, facilitando la identificación de oportunidades de mejora y el uso óptimo de los recursos disponibles. Finalmente, las 5S son similares al concepto de calidad total, que promueve la mejora continua en todos los aspectos de la empresa, 5S ayuda a crear una cultura organizacional centrada en la excelencia y la satisfacción del cliente al centrarse en establecer estándares, promover el aprendizaje e involucrar a los empleados. Dimensiones de la variable Metodología 5S Dimensión 1: Organizar La dimensión Organizar dentro de la metodología 5S no es solo un paso hacia la eficiencia operativa, sino que constituye la base sobre la que se construye un entorno laboral que fomenta la productividad, la calidad y la satisfacción tanto de los empleados como de los clientes, por otro lado, un examen más profundo de esta dimensión revela que va más allá de la mera organización del espacio físico y de los elementos tangibles. Implica un rediseño completo de cómo se conceptualizan e implementan los procesos en una organización (Coello & Salazar, 2022). En un entorno empresarial, la dimensión organizacional de las 5S actúa como arquitecto del entorno empresarial donde se implementa cada elemento, esto incluye no sólo el almacenamiento adecuado de herramientas y materiales, sino también la creación de flujos de trabajo optimizados. Esta dimensión cambia la forma en que se llevan a cabo las actividades diarias (Espinoza Santos et al., 2021). En la práctica, implementar un sistema de almacenamiento claramente definido y bien etiquetado facilita la identificación rápida de artículos esenciales, además, mejora la seguridad laboral al reducir el riesgo de accidentes, de igual manera designar áreas específicas para cada tipo de actividad optimiza la utilización del espacio y mejora la colaboración y comunicación entre los miembros del equipo, al dejar claro quién es 18 responsable de qué, también en el mundo digital, organizar archivos, documentos y datos es importante en la era de la información. Al garantizar que la información relevante esté fácilmente disponible (Coello y Salazar, 2022). La importancia de la dimensión organizacional del concepto 5S radica en su capacidad para mejorar la eficiencia operativa, reducir el tiempo de detección y errores de trabajo, al mejorar el entorno empresarial, las empresas pueden hacer más y aumentar su competitividad en un mercado cada vez más exigente, además, de los beneficios tangibles, una buena organización también tiene un impacto positivo en el bienestar de los empleados, ya que reduce el estrés y la frustración provocados por la desorganización (Coello & Salazar, 2022). Dimensión 2: Ordenar La dimensión secuencial de la metodología 5S es esencial para mejorar el ambiente de trabajo, ya que crea una base sólida para aumentar la eficiencia operativa y mejorar una cultura de organización y limpieza en toda la empresa; este aspecto, no se limita a la disposición física de los elementos en el espacio de trabajo, sino que tiene un enfoque más amplio, que intenta eliminar todo tipo de desorden, desde clasificar cuidadosamente herramientas y materiales hasta establecer estándares de limpieza y mantenimiento, la dimensión “orden” proporciona un marco concreto para la mejora continua (Caballero y Veliz, 2020). En un entorno empresarial, aplicar la dimensión de clasificación 5S significa crear un sistema de clasificación eficaz que le permita identificar rápidamente los recursos que necesita para realizar las tareas diarias, incluidas técnicas de etiquetado, codificación de colores y métodos de organización visual, asimismo, encontrar y recuperar componentes esenciales, limpiar y establecer estándares de mantenimiento garantiza que las áreas de 19 trabajo permanezcan organizadas y libres de obstrucciones, contribuyendo a un ambiente más seguro y productivo (Pérez y Quintero, 2017). La importancia de la dimensión de la demanda en el concepto 5S es evidente por su impacto directo en la mejora de la eficiencia operativa y la calidad del trabajo, ya que las empresas pueden aumentar su productividad y competitividad en el mercado reduciendo el tiempo de investigación, reduciendo errores y mejorando los procesos de producción, asimismo, es un factor esencial para crear un ambiente de trabajo más organizado, eficiente y productivo (Pérez y Quintero, 2017). Dimensión 3: Limpiar En la metodología 5S, la dimensión “limpiar” es un factor importante para mantener un entorno de trabajo eficiente y seguro, y no se limita a eliminar la suciedad visible; dado que promueve un enfoque integral de la higiene y el cuidado en todas las áreas de trabajo, empezando por prevenir la acumulación de polvo y residuos, esta dimensión asegura la salud y el bienestar de los empleados además de contribuir a la calidad del producto final (Coello y Salazar, 2022). La dimensión “limpiar” también incluye el establecimiento de altos estándares de limpieza y orden en el entorno de trabajo, esto se logra mediante procedimientos de limpieza planificados, utilizando equipos y productos adecuados y creando una cultura de responsabilidad compartida entre todos los empleados, entre los beneficios más obvios se encuentran la reducción del riesgo comercial y la mejora de la percepción de la empresa por parte de los clientes, además, incide positivamente en la moral de los empleados, creando un ambiente de trabajo profesional y agradable (Pérez y Quintero, 2017). Más allá de la estética, la limpieza es esencial para garantizar la seguridad, la salud y la eficiencia en el lugar de trabajo, y al establecer prácticas consistentes de limpieza y mantenimiento, las organizaciones no sólo reducen los riesgos, sino que también mejoran la 20 calidad de su trabajo y fomentan una cultura organizacional basada en la excelencia y el cuidado, Asimismo, la correcta implementación de esta dimensión contribuye a mantener un espacio más limpio y organizado, lo que aumenta el éxito y la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Dimensión 4: Estandarizar Dentro de la metodología 5S, la dimensión “estandarizar” son fundamentales para lograr uniformidad y eficiencia en los procesos organizacionales. Este paso se centra no sólo en establecer estándares y procedimientos consistentes para las actividades de la empresa, sino también en eliminar la variación y garantizar que las tareas se realicen de manera consistente. Al aplicar métodos de trabajo estandarizados se mejora la calidad de la implementación, se reducen los errores y se aumenta la productividad general (Pérez y Quintero, 2017). Además, la estandarización implica organizar herramientas, equipos y materiales, asignarles ubicaciones específicas y garantizar que siempre se mantengan en sus lugares, este sistema de pedidos no sólo facilita la búsqueda y recuperación de recursos, sino que también mejora las operaciones y reduce la pérdida de tiempo, asimismo, un ambiente de trabajo unificado contribuye a mantener el orden y la seguridad, reducir los riesgos de accidentes y mejorar la eficiencia (Coello y Salazar, 2022). Por otro lado, esta dimensión juega un papel importante en la creación de un entorno organizado y cohesivo, al establecer procedimientos estandarizados, resulta más fácil realizar las tareas de manera eficiente y consistente, lo que mejora enormemente la calidad del trabajo y la productividad de la organización, asimismo, una disposición uniforme de herramientas y materiales crea un ambiente de trabajo organizado y seguro, lo que beneficia la eficiencia operativa y el bienestar de los empleados. Dimensión 5: Disciplina 21 En la metodología 5S la dimensión “disciplina” es un pilar fundamental que requiere compromiso y responsabilidad de todos los miembros de la organización, no solo se trata de seguir los procedimientos establecidos, sino también del apego constante a las normas de organización, limpieza y orden establecidas en la etapa anterior, asimismo consigue que estas prácticas se integren permanentemente en las actividades diarias, convirtiéndose en parte esencial de la cultura de la empresa (Coello & Salazar, 2022). En este contexto, la disciplina fomenta el desarrollo de hábitos y comportamientos que promueven el cumplimiento de los estándares establecidos, esto incluye mantener las herramientas y materiales en sus lugares adecuados, limpiar periódicamente las áreas de trabajo y respetar los procedimientos preestablecidos, además, promueve la responsabilidad compartida entre todos los miembros del equipo para mantener un ambiente seguro, organizado y eficiente, lo que beneficia la productividad y el bienestar de los empleados (Caballero & Veliz, 2020). Por otro lado, la dimensión disciplinaria también es importante para asegurar la sostenibilidad de los cambios implementados en la organización, su éxito depende del compromiso colectivo, desde los líderes hasta el personal ejecutivo, para mantener la calidad y promover una cultura basada en la mejora continua, esto no se limita al cumplimiento de las regulaciones, sino que incluye adoptar una mentalidad de responsabilidad y dedicación para lograr la excelencia operativa en todas las áreas de la empresa. Conceptualización de la variable Calidad de Servicio La calidad del servicio es clave para cualquier empresa que quiera tener éxito, ya que se trata de hacer todo lo posible para que los clientes se sientan satisfechos y bien atendidos. No se trata solo de entregar un producto o servicio que funcione, sino de asegurarse de que cada paso de la experiencia del cliente sea positivo, desde la atención hasta la solución de 22 cualquier inconveniente. La forma en que una empresa interactúa con sus clientes influye profundamente en cómo estos perciben el servicio que reciben. Existen varios aspectos que juegan un papel importante en cómo los clientes ven la calidad del servicio. Por ejemplo, la fiabilidad, que tiene que ver con la capacidad de la empresa para cumplir sus promesas de forma constante; la tangibilidad, que se refiere a cómo se ven y sienten las instalaciones, el equipo y el personal; la capacidad de respuesta, que mide lo rápido y dispuesto que está el equipo para ayudar; la empatía, que es la habilidad para entender y atender Las demandas emocionales y psicológicas que expresan los clientes; y la seguridad, que hace alusion a la confianza que los clientes tienen en los productos o servicios que ofrece la empresa. Al final, la calidad del servicio se traduce en lo que los clientes piensan sobre el valor y la excelencia que la empresa les da. Si una empresa es buena en esto, los clientes se vuelven leales y recomiendan el negocio, pero si el servicio es deficiente, pueden irse y contarles a otros sobre su mala experiencia. Por eso, ofrecer un servicio excelente no es solo importante, sino que requiere esfuerzo en todas las etapas, desde la creación del producto hasta el apoyo después de la venta, siempre buscando superar las expectativas y asegurarse de que los clientes estén contentos. Teorías relacionadas a la variable Calidad de Servicio El modelo SERVQUAL, creado por Parasuraman, Zeithaml y Berry, es una herramienta muy utilizada para medir la calidad del servicio. Este modelo se enfoca en cinco aspectos esenciales que afectan cómo los clientes perciben el servicio que reciben. Esos aspectos son: fiabilidad, que se refiere a la capacidad de cumplir lo prometido; capacidad de respuesta, que es la disposición a ayudar rápidamente; seguridad, que está relacionada con la confianza que generan los empleados; empatía, que consiste en brindar atención personalizada, y aspectos tangibles, que incluyen la apariencia de las instalaciones y del personal. 23 SERVQUAL compara las expectativas que tienen los clientes con la experiencia real que viven, y las diferencias entre ambas se llaman "brechas" o "gaps". La gestión de estas brechas es clave para mejorar la calidad del servicio. Al identificar las áreas donde no se cumplen las expectativas de los clientes, las empresas pueden crear estrategias para reducir esas brechas y mejorar la experiencia del cliente. Este enfoque permite a las organizaciones identificar qué aspectos del servicio necesitan atención y tomar acciones para que los clientes se sientan satisfechos y valorados (Matsumoto, 2014). Por otro lado, la teoría de la Gestión de la Calidad Total (TQM) promueve la mejora continua en todos los aspectos de una empresa, poniendo siempre al cliente en el centro, según esta teoría, la calidad no depende de un solo departamento sino de toda la organización, asimismo todos los empleados deben estar comprometidos con la calidad y alinear los procesos para lograr la mejora continua. En términos de calidad del servicio, TQM enfatiza que cada interacción con un cliente representa una oportunidad para mejorar la comprensión del cliente y generar lealtad, para implementar TQM de manera efectiva, es necesario un cambio cultural en la organización, donde todos los niveles de la empresa prioricen la calidad y trabajen juntos para lograr un objetivo común, asimismo este enfoque integral ayuda a las empresas no solo a cumplir con las expectativas de los clientes, sino también a establecer relaciones de confianza a largo plazo (Godes et al., 2021). Dimensiones de la variable Calidad de Servicio Dimensión 1: Tangibilidad La tangibilidad en la calidad del servicio se refiere a los aspectos físicos tangibles que los clientes pueden ver y evaluar directamente, como instalaciones, equipos, empleados y materiales de comunicación, esto incluye la apariencia del sitio donde se brinda el servicio, el estado y presentación de los equipos utilizados, así como la imagen y profesionalismo del 24 personal, esta dimensión es importante porque los clientes suelen juzgar la calidad del servicio basándose en estas características tangibles, un ambiente limpio, ordenado y profesional crea una percepción positiva del servicio, por otro lado, las empresas deben prestar atención a estos detalles asegurándose de que las instalaciones, los equipos y los empleados estén en excelentes condiciones y listos para mejorar la confianza del cliente en la calidad del servicio brindado (Mosquera y Martínez, 2018). La tangibilidad también se relaciona con cómo se presentan las comunicaciones de una empresa, incluidos folletos, tarjetas de presentación y cualquier material promocional que pueda influir en la opinión del consumidor, la presentación visual y la calidad de este contenido incide directamente en la imagen de la empresa, por lo tanto, es importante que las empresas mantengan altos estándares en todos los aspectos tangibles de su servicio, ya que esto impacta directamente en la confianza y satisfacción del cliente, asimismo, un entorno bien mantenido, un equipo profesional y materiales de comunicación de alta calidad ayudan a mejorar las percepciones positivas de los clientes y mejorar la lealtad y la recomendación de servicio (Jiménez, 2018). En un taller de automóviles, la tangibilidad tiene más peso, ya que el cliente interactúa directamente con los elementos físicos del servicio, desde el momento en que entran en un taller, la limpieza y el cuidado de las instalaciones juega un papel importante en la primera impresión del cliente, además, la exhibición de herramientas y equipos utilizados para reparar y mantener vehículos, así como la apariencia profesional y el conocimiento técnico de los empleados, es esencial para generar confianza y satisfacción entre los clientes, finalmente, la calidad de los materiales de comunicación, como presupuestos detallados e informes de servicio, mejora la transparencia y el profesionalismo del taller, promoviendo una experiencia tangible que respalda la percepción positiva del cliente sobre la calidad del servicio (Rodríguez, 2019). 25 Dimensión 2: Capacidad de respuesta La capacidad de respuesta se refiere a la disposición y habilidad de los empleados para ayudar a los clientes y ofrecer un servicio ágil y eficiente, resolviendo sus solicitudes y problemas de manera oportuna. Esta dimensión es fundamental porque tiene un impacto directo en cómo los clientes perciben la calidad del servicio que reciben. Los clientes valoran mucho la rapidez con la que se atienden sus necesidades, ya que esperan que sus preguntas y problemas sean resueltos sin demoras innecesarias. Por eso, tener una alta capacidad de respuesta no solo significa solucionar problemas de forma rápida, sino también anticiparse a las necesidades del cliente y tomar acciones proactivas para asegurarse de que su experiencia sea satisfactoria (Mosquera y Martínez, 2018). En un taller automotriz, la capacidad de respuesta es aún más importante debido a la urgencia y, en muchos casos, a lo inesperado de Las demandas de los consumidores. Cuando un cliente se presenta con una dificultad relacionada con su automóvil, la rapidez y efectividad con la que el personal del taller aborda la situación puede ser clave para la satisfacción del cliente. Con un equipo bien preparado y procesos eficientes, el taller puede anticiparse a las necesidades del cliente y actuar de inmediato para ofrecer soluciones adecuadas. Esto no solo implica resolver los problemas rápidamente, sino también mantener una comunicación clara y constante con el cliente, informándole sobre el progreso del trabajo y cualquier inconveniente que pueda surgir (Rodríguez, 2019). Dimensión 3: Seguridad La seguridad se refiere a la confianza que el cliente siente durante su interacción con la empresa o el servicio ofrecido. En este contexto, la seguridad implica que la organización sea capaz de transmitir una sensación de protección, tanto en la gestión de la información del cliente como en la integridad de los productos o servicios proporcionados. Es decir, la 26 empresa debe asegurarse de que los datos personales de los clientes estén protegidos y que los servicios no presenten riesgos o problemas para ellos (Kwan-Chung et al., 2022). Además, la seguridad está muy relacionada con la profesionalidad y competencia del personal, ya que estos aspectos influyen directamente en cómo el cliente percibe la confianza en el servicio. Un servicio seguro no solo protege los intereses del cliente, sino que también genera una sensación de control y certeza en cada interacción. Por lo tanto, garantizar la seguridad en el servicio es clave para reforzar la confianza del cliente, lo cual es esencial para su satisfacción y fidelidad (Rodríguez, 2019). Dimensión 4: Fiabilidad La fiabilidad, hacer alusión a la capacidad de una empresa para ofrecer consistentemente El servicio garantizado de forma detallada, exacta y confiable, es fundamental para ganar y mantener la confianza del cliente. Esta dimensión se enfoca en asegurar que el servicio entregado sea consistente y exacto, cumpliendo siempre las promesas hechas a los clientes. No se trata solo de cumplir con los compromisos en términos de tiempo y calidad, sino también de mantener una comunicación honesta y clara con los clientes. Las empresas que destacan en fiabilidad implementan sistemas y procesos que les permiten monitorear y mejorar continuamente su servicio, lo que ayuda a reducir errores y asegurar que siempre esté a la altura de las expectativas de los clientes (Mosquera y Martínez, 2018). En el contexto de un taller automotriz, la fiabilidad es aún más crucial, ya que los clientes confían en que el servicio sea preciso y constante para mantener sus vehículos en buen estado. Cuando un cliente lleva su automóvil al taller, espera que el servicio se realice de manera confiable. Esto no solo significa cumplir con los plazos y la calidad, sino también mantener una comunicación abierta y transparente con el cliente, explicando claramente el trabajo realizado para que pueda confiar en la calidad del servicio prestado (Rodríguez, 2019). 27 2.3 Formulación de hipótesis 2.3.1 Hipótesis general H0: La implementación de la metodología 5’s no mejora significativamente la calidad de servicio en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Hi: La implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la calidad de servicio en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. 2.3.2 Hipótesis específica HE1: La implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la tangibilidad de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. HE2: La implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la capacidad de respuesta de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. HE3: La implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la garantía de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. HE4: La implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la fiabilidad de los servicios en la en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. 28 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA 3.1. Método de la investigación Los métodos que se utilizarán en la investigación serán el método deductivo implica una manera de pensar que parte de premisas o un conjunto de afirmaciones consideradas verdaderas, con el fin de alcanzar una conclusión lógica derivada de ellas, este método se desplaza de lo general a lo específico, desde principios universales hacia casos o fenómenos particulares, asimismo, López (2021) explica que este método también explica que el método deductivo respalda el razonamiento formal y se utiliza en disciplinas exactas y formales, como las matemáticas y la física. Por otro lado, el método hipotético es fundamental para el avance de la ciencia, ya que permite crear explicaciones provisionales sobre fenómenos naturales y sociales, según Popper (2002), este enfoque se basa en la formulación de hipótesis que pueden ser puestas a prueba a través de la experiencia y que pueden ser refutadas o confirmadas según los resultados, por su parte, Bunge (1999) explica que el método hipotético involucra un proceso de abducción o inferencia creativa, en el cual se busca encontrar las mejores explicaciones posibles para los hechos observados, ambos autores destacan la importancia de seguir un enfoque lógico y metodológico estricto al aplicar este método, para evitar caer en errores o creencias incorrectas. 3.2. Enfoque de la investigación Hernández y Mendoza (2018) explican que el enfoque cuantitativo en un estudio permite probar la hipótesis utilizando herramientas estadísticas y almacenando los datos de manera ordenada, este enfoque será aplicado en este estudio, ya que facilitará el uso de cálculos estadísticos para procesar la información, con estos datos, se podrán generar resultados que serán interpretados y utilizados para validar las hipótesis formuladas previamente. 29 3.3. Tipo de investigación Según Hernández y Mendoza (2022), el tipo de investigación aplicada se caracteriza por un enfoque científico enfocado en resolver problemas prácticos y concretos, es por ello, que el objetivo de este estudio es generar conocimientos que puedan ser aplicados directamente para resolver situaciones reales. 3.4. Diseño de la investigación La investigación empleará un diseño pre experimental, en el que se implementará la metodología 5’s para mejorar la calidad de servicio en la empresa automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024, además, Ortega (2023) señala que los diseños pre - experimentales se dedican a manipular y probar tratamientos o intervenciones con el fin de observar cómo influyen en otras variables. 3.5. Población, muestra y muestreo Población: El concepto de población desempeña un papel crucial, ya que permite definir el alcance del estudio y generalizar los resultados obtenidos, no obstante, la noción de población no es estática, sino que varía según el enfoque y la disciplina que se adopte (Hernández y Fernández, 2021). De igual modo la población se refiere al conjunto de elementos que exhiben características específicas sujetas a investigación. por otro lado, la población es el grupo de casos o unidades de análisis destinados a proporcionar información y conclusiones (Sánchez y López. 2022) Para la realización del estudio, se considerará como población a los clientes de la empresa automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024, así como las actividades que esta desarrolla, de acuerdo con los registros de la empresa, entre los meses de enero y mayo se atendió un promedio de 50 clientes por mes. Por esta razón, dicha clientela será tomada como la población del estudio para la variable de calidad de servicio. 30 Muestra: La muestra, según lo explicado por Márquez y Gaviria (2019), representa una pequeña fracción de la población o incluso la totalidad de esta, en el contexto de la investigación, se precisó que al ser una muestra pequeña, en necesario considerar el total de la población para la muestra, y así poder evaluar de manera integral la eficiencia en la calidad del servicio brindado por la empresa, esta decisión permite obtener datos completos y representativos de todos los clientes atendidos, evitando la limitación de trabajar con un subconjunto reducido. Muestreo: Para este estudio, se utilizó un muestreo censal, lo que significa que se consideró a toda la población en lugar de solo una parte, esto implica que se recogerá información de todos los clientes que fueron atendidos cada mes por la empresa, asegurando así una visión completa y detallada de la realidad que se está analizando. 3.6. Variables y operacionalización Para el presente estudio se utilizarón las siguientes variables clave y fundamentales: (1) lean Manufacturing y (2) productividad. Definición conceptual de la variable Metodología 5S: La Metodología 5S es un enfoque integral que busca fomentar la mejora continua en los lugares de trabajo5, su objetivo es estandarizar prácticas de orden y limpieza para incrementar la productividad y la eficiencia, por otro lado, su implementación adecuada es clave para crear una cultura organizacional enfocada en la excelencia operativa, lo que ayuda a mejorar la eficiencia, calidad y rentabilidad de la organización. Definición operacional de la variable Metodología 5S: La implementación de la Metodología 5S se lleva a cabo en cinco etapas secuenciales; Seiri (Organizar), Seiton (Ordenar), Seiso (Limpiar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Disciplina), cada una de estas etapas tiene como objetivo mejorar la organización, la eficiencia y la seguridad en el entorno laboral, asimismo, se utilizan técnicas como el etiquetado y la codificación de colores para 31 organizar y clasificar los elementos, y se establecen normas de limpieza y mantenimiento para garantizar la consistencia en las tareas, en tal sentido, la disciplina es esencial para asegurar que estos estándares se mantengan de manera constante y se conviertan en una parte integral de la cultura organizacional. Definición conceptual de la variable calidad de servicio: se entiende como la excelencia y efectividad en la prestación de servicios, enfocándose en la satisfacción total del cliente y en fortalecer la reputación y competitividad de la empresa, este concepto abarca varios aspectos que impactan la experiencia global del cliente durante su interacción con la organización, desde la atención al cliente hasta la eficiencia en la resolución de problemas, se descompone en diferentes componentes, tales como fiabilidad, tangibilidad, capacidad de respuesta, empatía y seguridad, que influyen directamente en cómo los clientes perciben y valoran el servicio ofrecido. Definición operacional de la variable calidad de servicio: se medirá a través de diferentes indicadores y dimensiones que reflejan la satisfacción y percepción de los clientes respecto a la atención recibida y la efectividad en la prestación de los servicios de la empresa Multimarca Korean Motors EIRL - Ica, 2024, los indicadores incluirán aspectos tangibles, como la apariencia física de las instalaciones y el personal, y aspectos intangibles, como la capacidad de respuesta a las necesidades del cliente y la empatía demostrada durante la interacción, además, se evaluará la fiabilidad en el cumplimiento de los compromisos y la seguridad percibida relacionada con los productos y servicios ofrecidos. 3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos Técnica: Las técnicas son un conjunto de procedimientos que son utilizados por el encargado de investigar y recolectar datos que que permitan hallar los datos necesarios para validar las hipótesis planteadas (Alburquerque et al., 2020). En otras palabras, son los métodos aplicados 32 durante la investigación para obtener la información necesaria, para este trabajo, se utilizarán dos técnicas principales: observación y encuesta. Instrumentos: Los instrumentos de recolección de datos fueron seleccionados con cuidado y precisión, con el objetivo de obtener información clara y precisa que permita hacer una evaluación completa y detallada de la situación estudiada (Arias, 2020). Estos instrumentos están diseñados para asegurar que la información recolectada sea confiable y válida, lo que es crucial para garantizar que las conclusiones del estudio estén bien fundamentadas. 3.6.1. Validación La validación de los instrumentos es un proceso importante para asegurar la calidad de la investigación, se llevaron a cabo mediante la opinión de expertos, quienes evaluarán los instrumentos utilizados en el estudio para confirmar su validez y confiabilidad, este proceso de validación asegura que los instrumentos sean adecuados para medir lo que se pretende analizar, en este caso, 3 especialistas en el área de calidad serán los encargados de revisar y dar su aprobación a los instrumentos de medición. 3.6.2. Confiabilidad: Para asegurar que los datos obtenidos sean consistentes y coherentes, se empleará el ensayo de dobles masas, este método consiste en revisar los valores registrados y buscar que sigan una línea coherente entre sí, si los valores son consistentes, se puede concluir que los datos son confiables. Así, la fiabilidad de la información recolectada será garantizada, lo que es fundamental para el éxito del estudio. 3.8. Plan de procesamiento y análisis de datos Al analizar los datos obtenidos en este estudio, se utilizaron varias herramientas y técnicas para el procesamiento de los mismos, primero, se llevará a cabo un proceso de observación, y se empleará una ficha de observación para recopilar información relevante, además, se 33 realizará una prueba de normalidad para evaluar la coherencia de los datos a nivel estadístico, para el análisis estadístico, se usará el software SPSS v.27, donde se importarán los datos y se realizarón análisis tanto estadísticos como inferenciales. Los resultados se presentarón en gráficos y tablas como parte de la estadística descriptiva. Luego, se seleccionará la prueba de Shapiro-Wilk, que ayudará a determinar si los datos son paramétricos o no paramétricos, basándose en los valores de la muestra, por último, se aplicarán pruebas de contraste de hipótesis (Wilcoxon y T-Student) para verificar las hipótesis planteadas. 3.9. Aspectos éticos Se seguirán las pautas de la 7ª edición de las normas APA. Esto implica parafrasear y citar adecuadamente todas las fuentes utilizadas, como libros, artículos y documentos de instituciones educativas, es fundamental respetar la autoría de los autores y la legalidad de los contenidos, además, se garantizará la confidencialidad de la información empresarial relacionada con la compañía involucrada en el estudio. Para asegurarnos de que el trabajo sea original, se utilizó la herramienta Turnitin para verificar que el contenido tenga una similitud aceptable, menor al 20%, este enfoque ético y riguroso permitirá que la investigación cumpla con altos estándares académicos, manteniendo la integridad tanto a nivel académico como empresarial. 34 CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS 4.1 Análisis descriptivo de resultados Se llevó a cabo el cálculo de los valores estadísticos basados en los datos obtenidos. En la tabla 1, se aprecia el procesamiento de los valores correspondientes a la variable calidad de servicio y sus distintas dimensiones Tabla 1 Estadística descriptiva Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desviación estándar Varianza Tangibilidad – pre test 50 2,00 19,00 6,7600 3,78806 14,349 Tangibilidad – post test 50 12,00 24,00 18,8200 2,91855 8,518 Capacidad de respuesta – pre test 50 ,00 16,00 5,5800 3,11736 9,718 Capacidad de respuesta – post test 50 10,00 20,00 15,5600 2,90081 8,415 Garantía– pre test 50 1,00 15,00 6,1400 2,98301 8,898 Garantía– post test 50 11,00 20,00 15,8800 2,48785 6,189 Fiabilidad– pre test 50 1,00 15,00 5,2600 2,81983 7,951 Fiabilidad– post test 50 9,00 16,00 13,0600 2,18912 4,792 Calidad de Servicio pre test 50 9,00 64,00 23,7400 11,46745 131,502 Calidad de Servicio - post test 50 46,00 76,00 63,3200 8,47431 71,814 N válido (por lista) 50 Los resultados descriptivos mostraron mejoras notables en la calidad del servicio después de aplicar la metodología 5S en la empresa automotriz Korean Motors EIRL. En cuanto a la 35 dimensión de tangibilidad, que evalúa los aspectos físicos y visibles del servicio, el promedio antes de la intervención fue de 6.76, con una desviación estándar de 3.79. Tras la implementación de 5S, el promedio aumentó considerablemente a 18.82, lo que indica que los clientes percibieron mejoras en la apariencia y condiciones del servicio, y la dispersión de los resultados también se redujo. En la dimensión de capacidad de respuesta, que mide la rapidez y eficacia en la atención al cliente, los resultados también reflejaron una mejora significativa. En el pre-test, el promedio fue de 5.58, mientras que en el post-test subió a 15.56, lo que muestra que la empresa logró ser más ágil y eficiente al atender a los clientes. De manera similar, la dimensión de garantía, que evalúa la confianza y seguridad de los usuarios en el servicio, también presentó un incremento. El promedio pasó de 6.14 a 15.88, lo que indica que los clientes se sintieron más seguros y confiados con los servicios ofrecidos por la empresa después de la implementación. Finalmente, la calidad global del servicio experimentó una mejora considerable. Antes de aplicar la metodología 5S, el promedio general fue de 23.74, mientras que después aumentó a 63.32, lo que refleja una mejora significativa en la percepción general de los clientes sobre el servicio brindado. Este cambio positivo en todas las dimensiones evaluadas subraya la efectividad de la metodología 5S para optimizar procesos y mejorar la satisfacción del cliente en la empresa. 36 Figura 1 Nivel de Tangibilidad La Figura 1 muestra cómo los resultados del índice de tangibilidad cambiaron de manera significativa después de aplicar la metodología 5S en la empresa. En el pre-test, la mayoría de los participantes (68%) estaban en un nivel bajo de tangibilidad, lo que indicaba que la percepción sobre los aspectos físicos y visibles del servicio era deficiente. Solo un 4% alcanzaba un nivel alto. Sin embargo, después de la intervención, la situación mejoró considerablemente: ya no se registraron participantes en el nivel bajo, y el 72% alcanzó un nivel alto. Esto refleja una mejora notable en cómo los clientes perciben los aspectos tangibles del servicio, como las instalaciones y el ambiente. El porcentaje de participantes en el nivel medio permaneció igual, con un 28% tanto antes como después de la implementación de la metodología. Figura 2 Nivel de Capacidad de Respuesta 68.0% 28.0% 4.0%0.0% 28.0% 72.0% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% Bajo Medio Alto Indice de Tangibilidad Pre ‐ test Post ‐ test 64.0% 32.0% 4.0%0.0% 18.0% 82.0% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% Bajo Medio Alto Índice de Capacidad de Respuesta Pre test Post test 37 La Figura 2 muestra cómo los resultados del índice de capacidad de respuesta cambiaron de manera destacada después de aplicar la metodología 5S en la empresa. En el pre-test, el 64% de los participantes estaban en un nivel bajo, lo que indicaba que la rapidez y eficacia del servicio no cumplían con las expectativas. Solo el 4% alcanzaba un nivel alto. Sin embargo, después de la intervención, ninguno de los participantes quedó en el nivel bajo, y el 82% alcanzó un nivel alto, lo que refleja una mejora significativa en la capacidad de respuesta del servicio. Aunque el porcentaje de participantes en el nivel medio disminuyó al 18%, el aumento en el nivel alto muestra claramente el éxito de la metodología 5S para mejorar la rapidez y eficacia en la atención al cliente. Figura 3 Índice de Garantía La figura 3, refleja los resultados del índice de garantía reflejaron una notable mejora tras la implementación de la metodología 5S. En el pre-test, el 54% de los participantes se ubicaba en un nivel bajo de garantía, mientras que solo el 4% alcanzaba un nivel alto. Después de la intervención, no hubo participantes en el nivel bajo, y el porcentaje en el nivel alto aumentó significativamente al 82%, lo que indicó una mayor confianza y seguridad percibida por los clientes en los servicios de la empresa. El nivel medio, aunque disminuyó, representó aún un 18% en el post-test. 54.0% 42.0% 4.0%0.0% 18.0% 82.0% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% Bajo Medio Alto Índice de Garantía Pre test Post test 38 Figura 4 Índice de Fiabilidad La figura 3, refleja los resultados del índice de fiabilidad reflejaron una notable mejora tras la implementación de la metodología 5S. En el pre-test, el 58% de los participantes se encontraba en un nivel bajo de fiabilidad y solo el 2% alcanzaba un nivel alto. Después de la intervención, no se registraron participantes en el nivel bajo, y el 98% logró ubicarse en un nivel alto, lo que reflejó un incremento considerable en la confianza de los clientes hacia la empresa. El nivel medio prácticamente desapareció, con solo un 2% de los participantes en esa categoría tras la implementación. Figura 5 Índice de Calidad de Servicio La figura 3, refleja los resultados de la calidad de servicio brindada en la empresa. En el pre- test, el 64% de los participantes se ubicaba en un nivel bajo, mientras que solo el 4% 58.0% 40.0% 2.0%0.0% 2.0% 98.0% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% 100.0% 120.0% Bajo Medio Alto Índice de Fiabilidad Pre test Post test 68.0% 28.0% 4.0%0.0% 28.0% 72.0% 0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0% Bajo Medio Alto Calidad de Servicio Pre ‐ test Post ‐ test 39 alcanzaba un nivel alto. Sin embargo, después de la intervención, no se registraron participantes en el nivel bajo, y el porcentaje de aquellos que alcanzaron un nivel alto aumentó notablemente al 78%. Aunque el nivel medio se mantuvo con un 22% en el post- test, la disminución del nivel bajo y el incremento en el nivel alto reflejaron una mejora considerable en la percepción de los clientes sobre la calidad del servicio brindado por la empresa. 4.2 Prueba de hipótesis Tabla 2 Prueba de Normalidad Pruebas de normalidad Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. Tangibilidad – pre test ,179 50 ,000 ,879 50 ,000 Tangibilidad – post test ,109 50 ,187 ,968 50 ,186 Capacidad de respuesta – pre test ,154 50 ,005 ,923 50 ,003 Capacidad de respuesta – post test ,140 50 ,016 ,946 50 ,024 Garantía– pre test ,126 50 ,044 ,945 50 ,022 Garantía– post test ,154 50 ,005 ,954 50 ,049 Fiabilidad– pre test ,129 50 ,038 ,933 50 ,007 Fiabilidad– post test ,166 50 ,001 ,917 50 ,002 Calidad de Servicio pre test ,125 50 ,048 ,883 50 ,000 Calidad de Servicio - post test ,098 50 ,200* ,951 50 ,037 40 En la Tabla 2, se llevó a cabo una evaluación estadística centrada en el análisis de la normalidad de los datos para seleccionar las pruebas estadísticas más apropiadas para el estudio. Se utilizó la prueba de Shapiro-Wilk debido a que la muestra estaba compuesta por 50 individuos. Los resultados obtenidos indican que para la dimensión Tangibilidad se usara la prueba T-Student puesto que uno de los valores es mayor a 0.05. Por otro lado, para las demás dimensiones y la variable calidad de servicio se usará la prueba de Wilcoxon. dado que los valores son menores a 0.05. Prueba de Hipótesis general La presente investigación tiene como objetivo Demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la calidad de servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Para ello se plantearon dos hipótesis para guiar este estudio: la hipótesis nula (H0) La implementación de la metodología 5’s no mejora significativamente la calidad de servicio en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024., mientras que la hipótesis alternativa (Hi) propone que la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la calidad de servicio en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Tabla 3 Prueba de Wilcoxon para la Variable calidad de Servicio Estadísticos de pruebaa Calidad de servicio (pre test y postest) Z -6,159b Sig. asin. (bilateral) ,000 a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon b. Se basa en rangos negativos. 41 En la tabla 3, se evidencia que el valor de significancia es 0,000, lo cual es inferior a 0,05. Esto indica que se puede rechazar la H0 y se acepta la Hi, lo que a su vez demuestra que hubo un aumento significativo en la calidad de servicio. Por consiguiente, la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la calidad de servicio en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Prueba de Hipótesis especifica 1 Con el objetivo de demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la tangibilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Para ello se plantearon dos hipótesis para guiar este estudio: la hipótesis nula (H0) La implementación de la metodología 5’s no mejora significativamente la tangibilidad en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024., mientras que la hipótesis alternativa (Hi) propone que la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la tangibilidad en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Tabla 4 Prueba de T - Student para la tangibilidad de los servicios Prueba de muestras emparejadas Diferencias emparejadas t gl Sig. (bilateral) Media Desviación estándar Media de error estándar 95% de intervalo de confianza de la diferencia Inferior Superior Tangibilida d (pre test y postest) -12,06000 2,89553 ,40949 -12,88290 -11,23710 -29,451 49 ,001 42 En la tabla 4, se evidencia que el valor de significancia es 0,001, lo cual es inferior a 0,05. Esto indica que se rechaza la H0 y se acepta la Hi, lo que a su vez demuestra que hubo un aumento significativo en la tangibilidad de los servicios. Por consiguiente, la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la tangibilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Prueba de Hipótesis especifica 2 Con el objetivo de demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la capacidad de respuesta de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Para ello se plantearon dos hipótesis para guiar este estudio: la hipótesis nula (H0) La implementación de la metodología 5’s no mejora significativamente la capacidad de respuesta en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024, mientras que la hipótesis alternativa (Hi) propone que la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la capacidad de respuesta en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Tabla 5 Prueba de Wilcoxon para la capacidad de respuesta de servicio Estadísticos de pruebaa Capacidad de respuesta (pre test y postest) Z -6,183b Sig. asin. (bilateral) ,001 a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon b. Se basa en rangos negativos. En la tabla 5, se evidencia que el valor de significancia es 0,001, lo cual es inferior a 0,05. Esto indica que se rechaza la H0 y se acepta la Hi, lo que a su vez demuestra que hubo un 43 aumento significativo en la capacidad de respuesta de los servicios. Por consiguiente, la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la capacidad de respuesta de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Prueba de Hipótesis especifica 3 Con el objetivo de demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la garantía de respuesta de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Para ello se plantearon dos hipótesis para guiar este estudio: la hipótesis nula (H0) La implementación de la metodología 5’s no mejora significativamente la garantía de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024, mientras que la hipótesis alternativa (Hi) propone que la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la garantía de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Tabla 6 Prueba de Wilcoxon para la garantía de servicio Estadísticos de pruebaa Garantía (pre test y postest) Z -6,811b Sig. asin. (bilateral) ,001 a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon b. Se basa en rangos negativos. En la tabla 5, se evidencia que el valor de significancia es 0,001, lo cual es inferior a 0,05. Esto indica que se rechaza la H0 y se acepta la Hi, lo que a su vez demuestra que hubo un aumento significativo en la garantía de los servicios. Por consiguiente, la implementación 44 de la metodología 5’s mejora significativamente la garantía de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Prueba de Hipótesis especifica 4 Con el objetivo de demostrar la implementación del Lean Manufacturing para mejorar la fiabilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Para ello se plantearon dos hipótesis para guiar este estudio: la hipótesis nula (H0) La implementación de la metodología 5’s no mejora significativamente la fiabilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024, mientras que la hipótesis alternativa (Hi) propone que la implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la fiabilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. Tabla 7 Prueba de Wilcoxon para la fiabilidad de los servicios Estadísticos de pruebaa Garantía (pre test y postest) Z -6,187b Sig. asin. (bilateral) ,001 a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon b. Se basa en rangos negativos. En la tabla 5, se evidencia que el valor de significancia es 0,001, lo cual es inferior a 0,05. Esto indica que se rechaza la H0 y se acepta la Hi, lo que a su vez demuestra que hubo un aumento significativo en la fiabilidad de los servicios. Por consiguiente, la 45 implementación de la metodología 5’s mejora significativamente la fiabilidad de los servicios en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL – Ica, 2024. 4.3. Discusión de resultados Respecto al objetivo general, se comprobó que la implementación de la metodología 5S tuvo un impacto significativo en la calidad del servicio de la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL, antes de la intervención, el 64% de los clientes percibía un nivel bajo de calidad, lo que reflejaba deficiencias en el servicio, sin embargo, tras aplicar la metodología, ninguno de los clientes se ubicó en el nivel bajo, y el 78% alcanzó un nivel alto de satisfacción, esto demuestra la efectividad de las 5s en mejorar la atención y la experiencia del cliente. Adicionalmente, los resultados mostraron un valor de significancia de 0,000, inferior al umbral de 0,05, lo que permitió rechazar la hipótesis nula (H0) y aceptar la hipótesis alternativa (Hi), esto confirmó un aumento significativo en la calidad del servicio tras implementar la metodología 5S, este hallazgo concuerda con Gutiérrez y Silva (2022), quienes también encontraron mejoras significativas en la calidad del servicio en la agencia funeraria santa rosa, con un incremento del 69% en general, junto con aumentos del 34,3% en fiabilidad y del 35% en capacidad de respuesta. Por lo tanto, los resultados obtenidos en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL no solo validan la eficacia de la metodología 5S para mejorar la calidad de servicio, sino que también se alinean con estudios previos que destacan el valor de estas herramientas en diversas industrias, este enfoque práctico no solo contribuyó a optimizar la calidad del servicio, sino que también podría ser un modelo a seguir para otras empresas que buscan implementar estrategias similares para mejorar su desempeño y satisfacción del cliente. 46 En relación con el objetivo específico 1, la implementación de la metodología 5S en la empresa Automotriz Multimarca Korean Motors EIRL provocó una mejora significativa en la tangibilidad percibida por los clientes, antes de la intervención, el 68% de los participantes evaluaba la tangibilidad en un nivel bajo y solo el 4% en un nivel alto, tras la aplicación de las 5S, ningún participante calificó la tangibilidad como baja, y el 72% la ubicó en un nivel alto, destacando mejoras notables en la organización y limpieza del entorno, aspectos clave del servicio. Los resultados también muestran un nivel de significancia de 0.001, lo que respalda el impacto positivo de la intervención, Este valor, al ser inferior a 0.05, indica que la mejora en la tangibilidad fue estadísticamente significativa tras la implementación de la metodología 5S, Esto confirma que las 5S tuvieron un efecto real en la mejora de los elementos tangibles del servicio. Este aumento en la percepción positiva de la tangi